Das Neue beginnt zart

Die Geburt des Mädchens kündigt einen Wandel in der Familie an, ein neues Prinzip kommt zur Welt – kein Wunder, dass am Anfang noch offen ist, ob es überlebt. Möglicherweise ist man die Zartheit eines Mädchens gar nicht gewohnt nach den vielen Jungen; man sieht als schwach an, was vielleicht gerade das spezifische an dem Neugeborenen ist. So ist es oft, wenn eine Idee geboren wird. So sehr man sich nach etwas anderem sehnt, weil man ein Ungleichgewicht spürt – wenn es kommt, fehlt zu Beginn das Vertrauen, dass dieses kleine Pflänzchen lebensfähig ist.

Wir erfahren später im Märchen, dass das Kind „bald zu Kräften kam, und mit jedem Tag schöner ward“, aber das weiß der Vater zu diesem Zeitpunkt nicht. Er ist in großer Sorge ob der Schwachheit des Neugeborenen und setzt die Nottaufe an. Wenigstens soll es im Himmel willkommen sein, wenn es schon auf dieser Welt nicht leben kann. So schickt er „einen der Knaben eilends zur Quelle um Taufwasser zu holen“.  Egal wer – nur schnell das Wasser besorgen, damit die Nottaufe noch rechtzeitig stattfinden kann. Der Vater möchte alles richtig machen und hat kein ausreichendes Vertrauen in die Kraft des neuen Lebens – zumal es ja nicht ungewöhnlich ist, dass ein Kind nach der Geburt stirbt, so wie viele Ideen sofort nach ihrem ersten Ausdruck wieder im Gedankenmeer versinken.

Der Wettlauf

Dieser Druck im System soll der Familie jedoch zum Verhängnis werden. Denn alle anderen Brüder wollen mitlaufen, und weil es so eilig ist, setzen sie noch eins drauf und rangeln sich darum, wer als erster das Wasser schöpfen darf. Und so kommt es, dass der Krug in den Brunnen fällt. Was für ein Desaster! Und nun? Keiner traute sich heim – natürlich nicht.

Dem Vater ward unter der Weile angst das Mädchen müßte ungetauft verscheiden, und wußte gar nicht warum die Jungen so lange ausblieben. »Gewiß«, sprach er, »haben sies wieder über ein Spiel vergessen«; und als sie immer nicht kamen, fluchte er im Ärger »ich wollte, daß die Jungen alle zu Raben würden.« Kaum war das Wort ausgeredet, so hörte er ein Geschwirr über seinem Haupt in der Luft, blickte auf und sah sieben kohlschwarze Raben auf und davon fliegen.

Von dort nimmt der Rest der Geschichte seinen Lauf. Doch dazu kommen wir später – erst wollen wir die Szene am Brunnen genauer in Augenschein nehmen.

Was steht im Vordergrund?

Es ist leicht vorstellbar, dass sieben Jungs mit einer Anweisung „eilends zur Quelle“ zu gehen einen Wettlauf veranstalten. Offensichtlich haben sie auch eine gewisse Dringlichkeit der Lage erkannt, denn jeder will als erstes das kostbare Wasser schöpfen um quasi als Held nach Hause zu kommen.

Im Kern geht es darum, dass über dem Gerangel die eigentliche Aufgabe in den Hintergrund tritt: nämlich das Wasser zurückzubringen. Auf einmal zählt nur noch, wer der erste ist, wer als erster drankommt. Genau das kennen wir aus unserem Alltag: wie oft entsteht ein Gerangel um die Deutungshoheit, um die Redezeit, ums Rechthaben in einem Maße, dass das eigentliche Ziel aus den Augen verloren wird. Viele Vorhaben scheitern an solchen Mechanismen, werden frühzeitig begraben.

Das Streiten um den ersten Platz gerät ins Zentrum der Aufmerksamkeit und nimmt jeder neuen Idee den Raum sich zu entfalten. Daher ist es stimmig, dass die Brüder als Raben vom Hofe verbannt werden, so sehr es den Vater auch schmerzt. Das Neue braucht eine Zeit des Schutzes, wo es reifen kann und nicht durch

Die Reifung

Kein Märchen ohne Lösung: Wir wissen, dass mit dem Wegschicken von zu Hause die Geschichte erst richtig beginnt. Das Mädchen wächst nun alleine bei seinen Eltern auf und bekommt so alle Zuwendung und Aufmerksamkeit für seine eigene Entwicklung. Erst später erfährt es vom Schicksal ihrer Brüder und beschließt sich aufzumachen, um sie zu suchen. Die eigene Heldinnenreise führt es ans Ende der Welt zuerst zur Sonne, dann zum Mond und schließlich zu den Sternen. Dort erfährt sie, dass die Brüder in einem Glasberg wohnen, der sich nur mit einem Zauber aufschließen lässt. Dort angekommen, findet sie einen Zwerg und den für die sieben Raben gedeckten Abendbrottisch vor.

Von jedem Tellerchen aß das Schwesterchen ein Bröckchen, und aus jedem Becherchen trank es ein SchIückchen; in das letzte Becherchen aber ließ es das Ringlein fallen, das es mitgenommen hatte…. Da kamen sie, wollten essen und trinken, und suchten ihre Tellerchen und Becherchen. Da sprach einer nach dem andern: „Wer hat von meinem Tellerchen gegessen? Wer hat aus meinem Becherchen getrunken? Das ist eines Menschen Mund gewesen.“

Hier erleben wir die Brüder ganz anders als zu Beginn der Geschichte: es spricht „einer nach dem anderen“, niemand legt besonderen Wert darauf, der Erste zu sein. Selbst das Suchen um ihre Teller und Becher findet ohne Gerangel statt. Es scheint ganz, als würden sie gemeinschaftlich miteinander essen und einander zuhören, ohne Hast und ohne Sorge um die Rangfolge.

Und wie der siebente auf den Grund des Bechers kam, rollte ihm das Ringlein entgegen. Da sah er es an und erkannte, daß es ein Ring von Vater und Mutter war, und sprach: „Gott gebe, unser Schwesterlein wäre da, so wären wir erlöst.“ Wie das Mädchen, das hinter der Türe stand und lauschte, den Wunsch hörte, so trat es hervor, und da bekamen alle die Raben ihre menschliche Gestalt wieder.

In diesem Kontext kann das Schwesterlein sich zeigen, denn es ist erwünscht und wird in seiner Eigenart respektiert. Das ist nicht selbstverständlich, da ja die Geburt der Auslöser für das Drama war. Das Mädchen seinerseits hat sich aus der Komfortzone des Elternhauses gelöst um ein ihre Brüder zu erlösen. Sie ist nicht mehr bedürftig und schmächtig, sondern ein eigenständig handelndes Wesen, stark genug um sich den sieben zu stellen.

So kann das glückliche Ende kommen, in einem Satz:

Und sie herzten und küßten einander, und zogen fröhlich heim.

Von der Rangfolge zur Reihenfolge

Dieses Märchen veranschaulicht, wie sehr selbst spielerische Konkurrenz an der falschen Stelle großen Schaden anrichten kann; und wie wertvoll es ist, der Reihe nach zu sprechen. Im ganzen Text wird die Rangfolge der Brüder kein einziges Mal erwähnt; deswegen kommt es zunächst zum Streit und danach zur gemeinsamen Ordnung. Der Vater schickt „einen der Söhne“ zur Quelle, sie sprechen „einer nach dem anderen“ – und der letzte wird nicht als der Jüngste oder Älteste genannt, sondern als der siebte. Diesen Platz könnte jeder der sieben einnehmen, je nach Situation.

Bemerkenswert ist auch, dass dieses Sprechen nacheinander ohne Anweisung erfolgt. Sie tun es einfach – so wie ein selbstorganisiertes Team, das keinen Chef braucht um für eine gute Besprechungskultur zu sorgen. Anstatt sich um den Platz des ersten zu streiten und eine Rangfolge zu etablieren, achten sie nun aufeinander und halten eine Reihenfolge ein. Das sind grundsätzliche Regeln für Selbstorganisation und konstruktive Kommunikation, was Raum für neue Ideen ermöglicht. Wenn ein Umfeld von Konkurrenz um die Vormachtstellung geprägt ist, können neue Impulse kaum wahrgenommen werden. Wird jedoch eine Reihenfolge in der Rede eingehalten, bekommt das Neue den Raum um in Erscheinung zu treten.

Das Märchen zeigt uns, dass die Bürder gelernt haben, sich selbst zu führen und dadurch bereit für die Schwester in ihrer Mitte sind. Sie muss nicht kämpfen um sich durchzusetzen, sondern kann aufgrund dieser manifestierten Lernerfahrung darauf vertrauen, dass sie gehört wird. Zur Lösung gehört auch, dass die neue Idee eine zeitlang ganz individuelle Aufmerksamkeit bekommt um konkreter zu werden. So kann sich Mut und Zielstrebigkeit entwickeln um das vorher Ausgegrenzte wiederzufinden. Um sich in voller Größe zu zeigen, gilt es nun noch auf den richtigen Zeitpunkt zu warten: dann nämlich, wenn das „alte“ Umfeld eine neue Verhaltensweise gelernt hat um mit der neuen Idee umzugehen. Erst dann werden Raben wieder zu Menschen und alle können sich „herzen und küssen“.

Das Bild ist eine Märchenillustration von Hermann Wöhler.  owl.museum-digital.de/series/18

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Trommeln als Sprache

Trommeln ist seit Jahrtausenden eine Form der Kommunikation. Komplexe Rhythmen oder Polyrythmen entstehen immer in Gruppen, oft mit unterschiedlichen Instrumenten, die durch ihren jeweils eigenen Rhythmus miteinander sprechen, gegenseitige Pausen nutzen, ihre eigene Tonart einbringen und im Zusammenspiel ein filigranes Gewebe erzeugen.

Daher gilt es, neben der eigenen Sprache auch die Sprache der anderen Instrumente zu kennen und zu verstehen. Man muss sich aufeinander einlassen und aufmerksam zuhören, damit das Stück als ein Ganzes schwingt: es ist viel mehr als die Summer seiner Teile. Insofern hat gemeinsames Musizieren mit Perkussionsinstrumenten viel mit dem Dialog gemeinsam: der Fokus liegt auf dem Zusammenspiel unterschiedlicher Stimmen, die durch den bewussten Austausch untereinander etwas Neues schaffen.

Den Rhythmus halten

Wie einfach ist das denn – so dachte ich. Tatsächlich ist es eine Kunst, einen Rhythmus ganz konsequent und regelmäßig über eine längere Zeit zu halten. Häufig wurde ich ermahnt, nicht zu schnell oder „zu weit vorne“ zu spielen. Den Schlag an der richtigen Stelle zu setzen, eher langsamer und dafür richtig – das war für mich nicht selbstverständlich. Zu groß war die Sorge, den richtigen Zeitpunkt zu verpassen oder aus dem Takt zu kommen und daher lieber zu früh als zu spät zu sein. So oder so – dicht vorbei ist im Rhythmus auch daneben und muss korrigiert werden. Mit der Zeit lernte ich, ein genaueres Gefühl für das richtige Timing zu entwickeln und konnte dadurch sowohl besser mit anderen spielen als auch meine Fähigkeiten zur Improvisation entwickeln.

Das richtige Timing im Sinne eines nachvollziehbaren regelmäßigen Rhythmus ist grundlegend für den Zusammenhalt der Gesamtstruktur, denn so entsteht Orientierung und Klarheit. Als Führungskraft macht es sich bezahlt auf den Rhythmus und das Timing im Umgang mit dem Team zu achten. Zum Beispiel durch Regeltermine, Einhaltung von vereinbarten Terminen und angesetzten Zeiten. Das gibt dem Team Sicherheit in der Organisation ihrer Zeit und ermöglicht effektiveres Arbeiten für alle.

Ein Gefühl für das Musikstück entwickeln

Jedes Stück ist anders und will anders begleitet werden. Manchmal braucht es einen sanften und unterstützenden Rhythmus, manchmal ist feuriges Treiben angezeigt. Je nach Musik gilt es, sich eher in den Rhythmus hineinzulegen oder ganz eindeutig strukturierende Akzente zu setzen.

Genauso ist auch jedes Team und jede Gruppe verschieden und muss sich in unterschiedlichen Situationen bewähren. In der Führung gilt es darauf zu achten, wann ein entspannterer Rhythmus angesagt ist – zum Beispiel in Jahresgesprächen mit Mitarbeitenden oder in Retrospektiven – und wann ein energetisierendes Tempo Menschen in Bewegung setzen soll, zum Beispiel in einem Kick-off für ein größeres Projekt.

Improvisieren mit Maß

Wenn wir bei Percussion an Improvisation denken, kommt sogleich der Gedanke an ein Trommelfeuer im Solo auf. Tatsächlich ist die begleitende Improvisation mit viel mehr Feingefühl unterwegs. Akzente setzen, Pausen nutzen, eine Melodie entwickeln, Wirbel als Verzierung – all diese Elemente gekonnt einzusetzen erfordert nicht nur ein Mindestmaß an technischem Können, sondern auch ein Gespür für Timing im Zusammenspiel mit anderen. Wann bin ich dran? Wie lange? Wann ist es Zeit, die anderen „zu Wort“ kommen zu lassen?

In jedem Meeting gibt es Zeiten für klare Abläufe und Zeiten für Improvisationen – wenn eine einzelne Person mit ihrem Instrument und Thema im Vordergrund steht. Entscheidend hierbei ist, dass die Improvisation immer noch zum Gesamtbild passt und Rücksicht auf die anderen nimmt. So können reihum Soli vergeben werden oder – wenn die Gruppe sehr gut eingespielt ist – die Improvisation im wie von selbst Wechsel erfolgen.

Takt und Struktur geben

Im Zusammenspiel ist auch die einfachste Stimme wichtig, denn es braucht ein Instrument, das den Takt gibt und hält. Und im Gegensatz zu unseren landläufigen Ideen des Taktgebers als jemanden, der vorne steht und „ansagt“, erfolgt die Taktgebung im Ensemble von innen und hinten – meistens durch ein einfaches Schlaginstrument wie Klanghölzer. Daran orientiert sich die gesamte Gruppe, das Stück behält den inneren Zusammenhalt und eine klare Struktur. Wenn hier der Takt nicht mehr stimmt, zerfällt das Musikstück, wird schwammig und verliert seine Dynamik.

Die klare Struktur ermöglicht es den anderen Spielerinnen, sich im Rahmen ihrer Stimmen zu bewegen, sich fluide auf das gesamte Stück einzulassen und zu improvisieren. Als Führungskraft kann ich mich fragen, ob ich auch bereit bin, den Takt von hinten zu geben anstatt immer vorne zu stehen. Vielleicht gibt es auch andere Taktgeber im Team. Bekommen diese genügend Wertschätzung für ihre stabilisierende Tätigkeit?

Alle sind beteiligt

Mit das schönste an Perkussion ist die Möglichkeit, dass alle mitmachen können. Denn ein einziger einfacher Rhythmus kann genügen, um einen wertvollen Beitrag zum Ganzen zu leisten – vorausgesetzt, diejenige Person kann den Rhythmus taktsicher halten! So können Perkussionisten unterschiedlicher Niveaus zusammenspielen und wunderbare Musik zustande bringen.

In diesem Sinne lohnt es sich im Team passende Aufgaben für „Neue“ und Nicht-Expertinnen zu finden, die spürbar zum Wohl des Gesamten beitragen. Der Gesamtklang entsteht durch die Vielfalt der Instrumente, und da ist sicher eines dabei, mit dem auch weniger Erfahrene ein Meeting bereichern können. Führung heißt in diesem Fall, Aufgaben entsprechend der Fähigkeiten der Teammitglieder zu verteilen, ohne die einen zu überfordern oder die anderen zu langweilen. Wenn alle wissen, was die einzelne Stimme zum Ganzen beiträgt, entsteht gegenseitige Wertschätzung und Spaß am Zusammenspiel.

Einander nicht in die Quere kommen

„Das wichtigste ist, dass man einander nicht in die Quere kommt.“ Das war die Antwort eines langjährigen Musikers auf meine Frage, was eine Band großartig macht. Dazu gehört genau zu wissen, wann man dran ist und wann man sich zurücknimmt um anderen den Raum für ihren Beitrag zu lassen.

Die Kunst besteht also aus zweierlei. Einerseits muss man seinen eigenen Rhythmus und sein Instrument sicher spielen können. Außerdem gilt es, das genaue Zuhören zu kultivieren – auf jede einzelne Stimme und auch auf das Gesamte. Schlussendlich muss man nicht immer vorne stehen und mit einem Solo brillieren um etwas zu bewirken. Manchmal reicht es einfach den Takt sicher zu halten, damit alle anderen sich auf „ihr Ding“ im Gesamtspiel konzentrieren können und dadurch das Ganze zum Schwingen bringen.

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„Change starts at the top“ ist ungefähr so, als würden wir sagen, der Frühling beginnt, wenn die Bäume wieder grün sind, also die Blätter sich entfalten. Dabei wissen wir nicht nur aus dem Kalender und der Botanik sondern auch aus der Beobachtung der Jahreszeiten, dass der Frühling schon lange vorher einsetzt. Und mit etwas Achtsamkeit lässt sich das erkennen, denn vor dem Blattgrün kommen die Triebe – kaum sichtbar zuerst, wo sich die ersten Verdickungen an den Zweigen zeigen. Ein organisches und zyklisches Verständnis von Veränderung sieht deren Beginn eher im Verborgenen und achtet auf die Phase der Saat als Grundlage für eine volle Blüte.

Die Wahrnehmung für schwache Signale schärfen

Analog können wir den Beginn von Transformation in Organisationen auf viel frühere Zeitpunkte verlegen. Jede große Veränderung kündigt sich mit schwachen Signalen an, lange vor dem Vorstandsbeschluss oder einer Entscheidung der Geschäftsführerin. Informationen vom Markt oder aus dem Umfeld erreichen das Unternehmen an seinen Außenstellen. Ein Produkt verkauft sich nicht mehr so gut wie früher, was Vertriebler als erstes spüren. Neue Technologien tauchen auf. Bestimmte Stellen lassen sich nicht mehr oder nur unter großen Mühen besetzen, wie Kolleginnen im Recruiting erleben. Die Fluktuation steigt, im Personalbereich kommen Beschwerden über die Führungskultur an. Neue Gesetze kündigen sich an, die gravierende Auswirkungen auf bestimmte Unternehmensbereiche haben können.

All dies können Anlässe sein über Transformation nachzudenken und die Saat für größere Veränderungsideen zu pflanzen. Hier finden sich die Pioniere, die als erstes die Signale erkennen und darauf reagieren. Zum Beispiel, indem sie mit anderen darüber sprechen, ihre Kolleginnen oder Führungskräfte auf die Situation aufmerksam machen, vertiefte Informationen recherchieren oder gar Konzepte erarbeitet haben.

Denken Sie einmal darüber nach: wie viele der Veränderungen in Ihrem Umfeld sind durch die Innovations- und Tatkraft von Pionieren und Netzwerken in Gang gesetzt worden? Gute Top-Führungskräfte wissen darum, wie wichtig die Wahrnehmung schwacher Signale ist und geben dem Austausch darüber Raum. Vielleicht sind Sie selbst sogar einer dieser Pioniere?

Gute Fragen und überzeugende Antworten

Gerade dann ist es besonders wichtig auf die Qualität des Saatguts und des Bodens zu achten. Aus welcher Haltung und Intention entspringt die Transformationsidee? In welche Kultur soll die Idee „eingepflanzt“ werden? Muss diese vielleicht anders gedüngt werden, braucht es frische Erde und ein Umgraben des Bodens zur Auflockerung? Vielleicht erfordert die Transformationsidee eine größere Veränderung in der Organisationskultur, die ebenfalls gestaltet werden will?

Über diese Fragen gelangt man zu einer ganzheitlichen Vision, die in sich schlüssig und dadurch überzeugend wirkt. Es sind die Grundlagen für die Überzeugungsarbeit um alle wesentlichen Vertreter der Unternehmensführung ins Boot zu holen und einen glaubhaften Plan für die Umsetzung zu erarbeiten. Selbst ein Mitglied des Top-Management oder eine CEO muss diese Vorarbeit leisten, um die oberste Ebene hinter sich zu wissen.

Strategische Ausrichtung am Saatgedanken

Der Saatgedanke als Intention für eine Transformation prägt diese in ihrer Ausformung. Umso besser, wenn dieser Gedanke ausformuliert und bewusst geäußert wird, zum Beispiel als Teil einer Zukunftsvision. Dadurch entsteht Klarheit in der Kommunikation und zielgerichtete Energie. Im Prozess der Entfaltung und Umsetzung bewährt es sich, diese Grundidee immer wieder zu reflektieren und die Transformationsstrategie daran auszurichten.

Möglicherweise stellt sich heraus, dass die Saat nicht trägt – und je früher das erkannt wird, desto besser. Wird die Saat gehegt und gepflegt, wird der Boden bereitet und dem Setzling Raum gegeben sich zu entfalten: dann kann auch eine scheinbar kleine Idee zu etwas Großem werden und eine Organisation transformieren.

Weitere Impulse zu diesem Thema finden Sie hier:

Das unternehmerische Manifest

Two Loops of Change

Fotos: Waldemar auf Unsplash /  Bogomil Mihaylov auf Unsplash

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Die Heldinnen und Helden des Märchens sind Schneewittchen, die Königin und die sieben Zwerge, vielleicht auch noch der Prinz. Im Zentrum steht jedoch die Figur der bösen Königin, die aus Neid und Eifersucht das schöne Schneewittchen umzubringen trachtet, denn ihr Handeln bestimmt die Geschichte. Sie ist eine  Berühmtheit unter den Protagonistinnen der Märchenwelt und wir wollen hier einmal jenseits der Tiefenpsychologie auf die Dynamik schauen, in der sie sich bewegt. Wir werden sehen, dass sich dort einiges an Stoff für die Arbeitswelt finden lässt.

Das Märchen beginnt damit, dass Schneewittchens Mutter sich ein Kind wünscht, es bekommt und kurz darauf stirbt:

Über ein Jahr nahm sich der König eine andere Gemahlin. Es war eine schöne Frau, aber sie war stolz und übermütig und konnte nicht leiden, daß sie an Schönheit von jemand sollte übertroffen werden. Sie hatte einen wunderbaren Spiegel wenn sie vor den trat und sich darin beschaute, sprach sie: „Spieglein, Spieglein an der Wand, Wer ist die Schönste im ganzen Land?“, so antwortete der Spiegel: „Frau Königin, Ihr seid die Schönste im Land.“ Da war sie zufrieden, denn sie wußte, daß der Spiegel die Wahrheit sagte.

Schönheit als Statussymbol

Schauen wir uns die Königin genauer an. Sie hat von außen in das Königshaus eingeheiratet und Status durch ihre Verbindung zum König. Das Märchen erzählt uns nichts über die Motive des Königs, gerade diese Frau zu heiraten. Es wäre allerdings nicht erstaunlich und der archetypischen Logik gemäß, dass er sie wegen ihrer Schönheit gewählt hat, die sie offensichtlich mit Stolz zur Schau trägt.

Schönheit ist also eine Währung, ein Symbol und ein Garant für Status, sowohl für den König als auch die Königin. Wenn nun Stolz und Übermut hinzukommen, wird es gefährlich, wie wir schon wissen:

Schneewittchen aber wuchs heran und wurde immer schöner, und als es sieben Jahre alt war, war es so schön, wie der klare Tag und schöner als die Königin selbst. Als diese einmal ihren Spiegel fragte:
„Spieglein, Spieglein an der Wand,
Wer ist die Schönste im ganzen Land?“,  so antwortete er:
„Frau Königin, Ihr seid die Schönste hier,
Aber Schneewittchen ist tausendmal schöner als Ihr.“
Da erschrak die Königin und ward gelb und grün vor Neid.

Von nun an trachtet die Königin Schneewittchen nach dem Leben. Als erstes beauftragt sie einen Jäger, der das Mädchen in den Wald nehmen und dort erschießen soll. Der Jäger ist jedoch barmherzig und lässt Schneewittchen laufen, bis sie bei den sieben Zwergen hinter den sieben Bergen ankommt und dort ein neues Zuhause findet.

Die Königin aber befragt wieder ihren Spiegel, der ihr ungeschönt die Wahrheit mitteilt:

„Frau Königin, Ihr seid die Schönste hier,
Aber Schneewittchen über den Bergen
Bei den sieben Zwergen
Ist noch tausendmal schöner als Ihr.“
Da erschrak sie, denn sie wußte, daß der Spiegel keine Unwahrheit sprach … Und da sann und sann sie aufs neue, wie sie es umbringen wollte; denn so lange sie nicht die Schönste war im ganzen Land, ließ ihr der Neid keine Ruhe.

Erst nach dem dritten Versuch, Schneewittchen durch List und Heimtücke zu töten, bestätigt ihr der Spiegel: „Frau Königin, ihr seid die Schönste im Land“.

Endlich ist sie wieder die Erste, wenn auch nur für kurze Zeit, wie wir wissen. Mehr als der Ausgang des Märchens (natürlich eine glückliche Hochzeit zwischen Schneewittchen und einem schönen Prinzen bei gleichzeitiger Bestrafung der Königin) soll uns hier jedoch interessieren, was diese Märchenfigur uns über das Offensichtliche hinaus erzählen kann.

Angst vor Statusverlust

Die Königin kommt als Außenseiterin an den Hof und identifiziert sich mit ihrer Schönheit als entscheidend für ihren Status. Im Märchen ist Schönheit immer ein Kriterium für Besonderheit und für die Erwählung in eine hervorgehobenen Position – auch der rettende Prinz war von Schneewittchen im Sarg wegen ihrer Schönheit verzaubert. Daher ist die Befürchtung von Statusverlust durch abnehmende Schönheit nicht völlig abwegig.

Tatsächlich sagt uns das Märchen immer wieder, dass die Königin nicht nur neidisch sondern auch verängstigt war: jedes Mal, wenn der Spiegel ihr mitteilte, dass „Schneewittchen tausendmal schöner ist“, erschrickt sie. Die Furcht ist die erste Reaktion – erst daraus erwachsen Neid und Eifersucht. Und wovor hat sie Angst? Genau – vor dem Verlust ihrer Position und ihres damit verbundenen Status.

Wachstum und Entwicklung behindern

Statusverlust ist eine schmerzhafte Erfahrung, wenn man nicht selbst freiwillig seine Position aufgibt. Denn mit dem Status erhalten wir neben äußerlichen Statussymbolen eine ganze Reihe indirekter Vorteile: Aufmerksamkeit, Freundlichkeit, Zustimmung, um nur einige zu nennen. Und immer besteht die Gefahr, dass wir uns an die Annehmlichkeiten unseres hervorgehobenen Status gewöhnen und sie als selbstverständlich hinnehmen. Gerade in Führungspositionen vergessen wir allzu leicht, dass die Statussymbole und die damit verbundene Aufmerksamkeit mit unserer äußeren Rolle verbunden ist und nicht mit unserer Person.

Die Angst vor Statusverlust treibt die wildesten Blüten und ist sehr oft der Taktgeber hinter der Politik in Organisationen insbesondere auf Top-Führungsebene. Und diejenigen, die uns unseren Status in irgendeiner Weise streitig machen könnten, werden oft genug gezielt behindert, ausgebremst oder mundtot gemacht. Die Schäden in Unternehmen sind immens: neben den Verletzungen auf der persönlichen Ebene verursacht die gezielte Deckelung von Potenzialen Frustrationen und behindert die Weiterentwicklung der Organisation bis hin zu wirtschaftlichen Schäden.

Die Suche nach Bestätigung

Aus der Angst von Statusverlust folgt naturgemäß ein Bedürfnis, den Status regelmäßig bestätigt zu bekommen um sich abzusichern. Hier kommt der Spiegel ins Spiel, dessen Auftrag genau diese Anerkennung ist. Es geht weniger darum, ob die Königin sich selbst schön findet und selbstverliebt vor dem Spiegel steht, sondern sie will den Nachweis durch die Aussage des objektiven Spiegels – ein Spiegel, von dem sie weiß, dass er keine Unwahrheit sagt.

Der Spiegel ist eine mächtige Metapher in der Führungsarbeit. Denn es wird immer schwieriger ehrliches Feedback zu bekommen, je höher man in der Hierarchie steht – sei es als Vorstand oder als Unternehmensgründerin, sei es als Quereinsteiger oder als Eigengewächs in einem Unternehmen.

Feedback einholen

Das Thema des richtigen Spiegels und der richtigen Fragen ist überlebenswichtig für die oberste oder innerste Führungsebene jedes Unternehmens. Wenn wir in Führungspositionen kommen und uns darin weiterentwickeln wollen, sind wir gut beraten uns mit den Spiegeln um uns herum zu beschäftigen.

Haben wir tatsächlich einen Spiegel der uns ungeschönt die Wahrheit sagt? Und stellen wir die richtigen Fragen? Haben wir den Mut, uns unbequemen Wahrheiten zu stellen ohne uns in Machtspielen und Intrigen zu verstricken? Vielleicht sollten wir auch verschiedene Spiegel ausprobieren um einer Art von Wahrheit näher zu kommen. Zum Beispiel eine Mischung aus persönlichem Feedback, Mitarbeiterbefragungen oder regelmäßige Retrospektiven auf die Führungsarbeit – das alles sind hilfreiche Wege für eine realistische Spiegelung aus der Organisation.

Umgang mit talentiertem Nachwuchs

Das Problem im Märchen beginnt erst damit, dass Schneewittchen heranwächst und mit jedem Tag schöner wird, bis sie die Königin an Schönheit übertrifft. Auch das ist keine ungewöhnliche Situation: wir übernehmen ein Team, bauen es auf oder entwickeln es weiter und müssen eines schönen Tages feststellen, dass eine Mitarbeiterin uns den Rang abläuft und womöglich sogar den Posten streitig machen könnte. Schaffen wir es, unsere Rolle neu zu definieren und talentiertem Nachwuchs den gebührenden Platz einzuräumen? Oder versuchen wir uns zu behaupten indem wir Nachwuchs deckeln und nicht zum Zug kommen lassen?

Auch in diesen Situation kann ein Spiegel hilfreich sein, nur von einer anderen Sorte. Wenn wir uns der Wahrheit des Älterwerdens stellen, zeigt uns ein guter Spiegel vielleicht neue Möglichkeiten und Perspektiven. Vielleicht erkennen wir eine Reife und Erfahrungstiefe in unserem Spiegelbild, die tatsächlich in einer anderen Rolle oder einem anderen Kontext besonders wertvoll ist. Für diese Erkenntnisse müssen wir neue Fragen stellen und möglicherweise auch unsere Spiegel austauschen damit andere Wahrheiten sichtbar werden. Gute Freunde, ein Coach oder wohlgesonnene Kolleginnen können diese Rolle übernehmen.

Ein stabiler Selbstwert und eine neue Bühne

Dafür lohnt es sich, das eigene Leben sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext multidimensional zu gestalten. Anstatt wie die Königin an einem einzigen Statuselement mit allen Mitteln zu kleben und damit ihren eigenen Untergang heraufzubeschwören, können wir uns eine stabilere Basis in unserem Umfeld aufbauen. Vielleicht müssen wir gelegentlich einen Schritt zurücktreten und jemand anderem die Bühne überlassen, die einmal uns gehört hat. Aber wir können es in dem Wissen tun, dass neue und andere Möglichkeiten entstehen können, von denen wir noch nichts ahnen.

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Das Gegenmittel lautet psychologische Sicherheit: „ein Glaubenssatz, dass man für die Äußerung von Ideen, Fragen, Sorgen oder Fehlern nicht bestraft oder gedemütigt wird und dass es im Team sicher ist, interpersonelle Risiken einzugehen.“. Diesen Begriff mit seiner Definition hat Amy Edmondson geprägt um die Idee eines offenen Klimas in Gruppen zu kennzeichnen, wo Wortmeldungen auf allen Ebenen grundsätzlich willkommen sind; wo sich MitarbeiterInnen und KollegInnen sicher genug fühlen, ihre Fragen und Beobachtungen mitzuteilen anstatt diese aus Sorge um negative Konsequenzen für sich zu behalten.

Von Fehlermeldungen zur psychologischen Sicherheit

Edmondson kam diesem Faktor im Rahmen einer großangelegten Studie in Krankenhäusern auf die Spur. Ihre Aufgabe war es, die Auswirkungen der Effektivität in der Zusammenarbeit von Teams auf Fehlerhäufigkeit zu untersuchen. Als sie die Daten über Fehlermeldungen und aus ihren Fragebögen zur Teamkultur analysierte, machte sie eine interessante Entdeckung: entgegen ihrer Erwartung gab es in den effektivsten Teams mehr Fehler. Wie konnte das sein? Wie sollte eine gute Zusammenarbeit im Team zu mehr Fehlern führen?

Eine neue These entstand, die später in vielfachen Studien bestätigt wurde: dass in Teams mit einer offenen Kultur mehr Fehler gemeldet werden, weil mehr darüber gesprochen wird. Teams mit einer Kultur des Schweigens, mit weniger Austausch und stärkerer Abgrenzung der Hierarchien sprechen auch nicht über mögliche Fehler, also werden weniger davon als solche erkannt.  Die Anzahl der gemeldeten Fehler deutet somit auf eine effektive Kommunikation innerhalb des Teams hin. Teammitglieder haben keine Scheu, ihre eigenen Fehler sichtbar zu machen oder Fehler anderer zu thematisieren, weil beispielsweise der gemeinsame Wunsch, den Patienten die bestmöglichste und sicherste Behandlung zuteil werden zu lassen, im Vordergrund der Arbeit steht. Um dieses Ziel zu verwirklichen ist es erforderlich, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und darauf hinzuweisen ohne Angst vor negativen Konsequenzen, mit anderen Worten: psychologische Sicherheit herzustellen.

Kein Kuschelkurs

Eine Kultur der psychologischen Sicherheit hat also nichts mit einem Kuschelkurs zu tun; im Gegenteil, es bedeutet, sich Gegenargumenten und möglicherweise unerwünschten Problemen auszusetzen. Dies kann vor allem für Führungskräfte eine echte Herausforderung darstellen. Wir müssen nicht weit suchen um Fehlentscheidungen darauf zurückzuführen, dass Führungskräften nur das gesagt wird, was sie hören wollen. Es ist relativ leicht, durch Abwertung oder Missachtung abweichender Meinungen eine Kultur des Schweigens und des Vertuschens zu erzeugen. Eine Kultur der psychologischen Sicherheit braucht hingegen konstante Aufmerksamkeit und Praxis. Sie beginnt mit einer inneren Haltung der Demut und des Nichtwissens, gefolgt von der Fähigkeit des Zuhörens aus echtem Interesse an dem anderen und seiner Botschaft heraus.

Wenn ich davon ausgehe, insbesondere als Führungskraft, dass ich nicht alles weiß und auch nicht wissen kann; dass ich sogar darauf angewiesen bin, dass andere mir offen und ehrlich die verfügbaren Informationen mitteilen, damit ich bessere Entscheidungen treffen und damit auch bessere Ergebnisse erzielen kann; dass andere aus unterschiedlichen Bereichen einer Organisation relevante Perspektiven einbringen können; dann ist die Wichtigkeit eines Klimas der psychologischen Sicherheit eindeutig und die Arbeit daran nur eine logische Konsequenz.

Psychologische Sicherheit hegen und pflegen

Dieses Klima lässt sich offensichtlich nicht auf Knopfdruck herstellen. Psychologische Sicherheit muss über längere Zeit aufgebaut und als wertvolles Gut gepflegt werden; ähnlich wie Vertrauen, kann psychologische Sicherheit auch schnell verspielt werden. Sie ist ein Prozess, wie Edmondson betont, an dem kontinuierlich gearbeitet werden muss. Dazu gehören zum Beispiel feste Strukturen oder Gesprächsformate, in denen die Möglichkeiten eines offenen Austauschs gegeben sind und laufend praktiziert werden. Dabei spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle: indem sie zum Beispiel den Mut einzelner Teammitglieder honorieren, einen Fehler anzusprechen oder eine kritische Frage zu stellen; oder indem sie selbst zu ihren Fehlern stehen und mit offenen, wohlüberlegten Fragen in Meetings agieren.

Psychologische Sicherheit zahlt sich nicht nur in der Vermeidung von Fehlern aus, sondern auch in der Entwicklung und Innovation von ganz neuen Ideen wie beispielsweise bei Entscheidungen zur Einführung neuer Produkte oder der Erschließung neuer Märkte. (Edmondson hat dazu in ihrem Buch zahlreiche Fallbeispiele recherchiert.) Rechtzeitig frühe Warnsignale zu thematisieren kann über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass Edmondson und viele andere Studien einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und psychologischer Sicherheit feststellen konnten: Teams liefern bessere Ergebnisse, wenn sie sich miteinander sicher genug fühlen um ihre Ideen und Gedanken zu verbalisieren, auch wenn diese kritisch oder abweichend sind.

In Strukturen und Prozessen verankern

Neben der inneren Haltung ist der Fokus auf einen gemeinsamen Grundauftrag oder eine Vision wichtig. Wenn alle im Team ein gemeinsames Ziel teilen, steigt die Motivation dieses erreichen zu wollen, u.a. indem aus Fehlern gelernt wird oder neue Ideen entwickelt werden. Und schließlich helfen gute Gesprächsformate, wie der Dialog nach David Bohm für die Ideenentwicklung und zum Aufbau einer Kultur des Zuhörens. Die Entwicklung von dialogischen Kompetenzen im Team sorgt für einen stabilen Unterbau der Kommunikation und der psychologischen Sicherheit, denn es wird möglich diese direkt zu thematisieren.

Psychologische Sicherheit ist nicht immer leicht oder angenehm. Sie erfordert ein hohes Maß an De-Mut, Respekt und innerem Standing auf allen Seiten. Aber sie führt dazu, dass Menschen sich in ihren Fähigkeiten und Perspektiven ernst genommen fühlen und dadurch mehr Eigenverantwortung übernehmen. Und letzteres ist etwas, was sich nach meiner Erfahrung sehr viele Führungskräfte wünschen.

Literatur: Amy Edmondson, Die angstfreie Organisation. Vahlen, 2020.

Foto: Ernie A. Stephens auf Unsplash

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Wer kennt es nicht, das Märchen von dem armen Aschenputtel, das am Ende als die Auserwählte mit dem Prinzen ins Schloss reitet? Weit davon entfernt, eine einfache Love Story zu sein, offenbart auch dieses Märchen mit einer anderen Lesart neue Perspektiven für das Berufsleben. Denn wir finden hier den Ausbruch aus einem undankbaren Job hin zu einem neuen Platz im Leben.

So sieht das Setting aus:

Es war einmal ein Mädchen, dessen Mutter krank wurde und starb. Bald danach nahm sich der Vater eine andere Frau, die zwei eigene Töchter mit ins Haus brachte. Diese behandelten es schlecht, gaben ihm die niedersten Arbeiten und ließen es in der Asche am Herd schlafen. Weil es deswegen immer schmutzig war, nannten sie es nur noch das Aschenputtel.…

Es kam die Zeit, da der König einen großen dreitägigen Ball zu Ehren seines Sohnes veranstaltete, um ihn zu vermählen. Zu diesem Fest waren alle jungen Frauen des Landes eingeladen, aber die Stiefmutter verbot Aschenputtel, mitzukommen.

Aschenputtel hörte aber nicht auf zu bitten. Da nahm die Stiefmutter eine Schüssel voll Linsen, schütteten die Linsen in die Asche und sagte zu ihr: „Wenn du die Linsen in zwei Stunden aus der Asche gelesen hast, dann darfst du mitkommen.“

Aschenputtel rief die Hilfe der Tauben herbei, die über ihrer Mutter Grab wachten; diese kamen mit allen Vögeln des Gartens und pickten für Aschenputtel die Linsen aus der Asche. Sie freute sich über die gelungene Bewältigung der Aufgabe, brachte die Schüssel der Stiefmutter und glaubte, nun dürfe sie mit auf das Fest gehen. Wir wissen jedoch schon, wie das ausgeht:

Aber die Stiefmutter sagte wiederum nein, und als Aschenputtel wiederum nicht aufhörte zu bitten, sagte die Stiefmutter: „Wenn du mir zwei Schüsseln von Linsen in einer Stunde aus der Asche gelesen hast, darfst du mitkommen.“ Und wiederum rief Aschenputtel die Vögel des Gartens zu Hilfe, um die Aufgabe zu erledigen. Aber auch dieses Mal, als Aschenputtel freudig mit den beiden Schüsseln zur Stiefmutter kam, wurde ihre Bitte endgültig abgelehnt, und die Stiefmutter eilte mit ihren stolzen Töchtern fort zum Ball.

Das gezinkte Spiel

Vielleicht kennen Sie diese Situation: Sie kommen mit einer Frage oder einem Anliegen in ein Gespräch, und statt einer ernsthaften Antwort wird Ihnen eine Aufgabe oder ein Projekt hingeworfen, das realistisch kaum in der angedachten Zeit zu bewältigen ist oder das unverhältnismäßig viel Arbeit ohne erkennbaren Mehrwert produziert. Solche Aufträge werden gern als Ablenkungsmanöver erteilt, um z.B. die Bitte um eine Gehaltserhöhung oder Beförderung zu vertagen, oder einfach auch um ein weiterführendes Gespräch abzuwenden.

Das sind Aschenputtel-Aufträge: die Linsen werden in die Asche geschüttet wie eine Probe, in der zu beweisen ist, was man leisten kann; am Ende jedoch wird der versprochene Lohn nicht gewährt. Manchmal erkennt man einen Aschenputtel-Auftrag auch erst, wenn sich niemand für das Ergebnis der Arbeit interessiert. Auf einmal wird klar: es geht eigentlich darum, Ambitionen zunichte zu machen.

Der Hintergrund ist ein Spiel mit gezinkten Karten: Aschenputtel kann nicht gewinnen, wenn es sich an die Regeln hält, denn diese Regeln sind von vornherein zu ihrem Nachteil aufgestellt. Zweimal unternimmt sie den Anlauf, das Spiel mitzuspielen. Aber selbst indem sie das scheinbar Unmögliche möglich macht und beim zweiten Mal sogar die doppelte Leistung abliefert, bleibt ihr das Ziel verwehrt, indem die Stiefmutter ihr Versprechen nicht einhält. Dann erst wird deutlich: die Idee der Aufgabe war ja gerade, dass sie möglichst nicht erfüllt werden sollte um damit die Diskussion zu beenden; allein deswegen gab es noch eine zweite Runde mit erhöhtem Anspruch. Aschenputtel-Aufträge bringen einem nie den erhofften Lohn oder Erfolg, denn sie wurden von vornherein erteilt in der Absicht, dass die Aufgabe nicht erfüllt werden kann oder soll, weil der Lohn nicht gezahlt werden will.

Verborgene Ressourcen

Aber damit ist das Märchen noch lange nicht zu Ende. Denn Aschenputtel lernt schnell und ist nicht annähernd so hilflos, wie es auf den ersten Blick scheinen mag.

„Als nun niemand mehr daheim war, ging Aschenputtel zu seiner Mutter Grab unter dem Haselbaum und rief: ‚Bäumchen rüttel dich und schüttel dich, wirf Gold und Silber über mich.‘ Da warf ihm der Vogel ein golden und silbern Kleid herunter und mit Seide und Silber ausgestickte Pantoffeln. In aller Eile zog Aschenputtel das Kleid an und ging zum Fest.“

Sie findet also ihren ganz eigenen Weg – und erst, nachdem alle gegangen sind und sie unbeobachtet ist. Da sie weiß, was ihr fehlt um zum Ball zu gehen – nämlich Kleider und Schuhe – bittet sie direkt am Grab der Mutter darum und bekommt genau was sie braucht um ihr Ziel zu erreichen. Dies ist kein Zufall, sondern das Ergebnis konsequenter Aktivität im Verborgenen, denn am Anfang des Märchens erfahren wir:

 Aschenputtel ging jeden Tag zum Grab ihrer Mutter, weinte und goss mit ihren Tränen den Haselstrauch, der mit der Zeit zu einem Bäumchen heranwuchs.

Aschenputtel pflegt und hütet ihre ganz privaten Schätze: das Grab der Mutter, das Haselbäumchen, ihre Freundschaft zu den Vögeln und – vielleicht am allerwichtigsten – ihre Integrität. Anstatt mit Intrigen gegen die Stiefmutter und die Stiefschwestern vorzugehen, stärkt sie ihr eigenen Ressourcen, auf die sie im entscheidenden Augenblick zurückgreifen kann.

In den Arbeitskontext übersetzt bedeutet das: investieren Sie Zeit in die Entwicklung Ihrer eigenen  Potenziale. Diese bedürfen der täglichen Pflege im Verborgenen, damit sie im rechten Augenblick zur Entfaltung kommen können.

Regeln brechen

Denn eine weitere wichtige Lehre dieses Märchenausschnitts besagt: wenn das Spiel gezinkt ist, kann man sein Ziel nur durch einen Regelbruch erreichen. Aschenputtel akzeptiert das Verbot der Stiefmutter nicht, sondern schlägt sie quasi mit ihren eigenen Argumenten: wenn es am fehlenden Kleid liegt, dass sie nicht zum Ball darf, dann besorgt sie sich dieses auf ihre eigene Art. Und zwar heimlich, erst wenn alle gegangen sind und niemand mehr sie daran hindern kann, auf dem Fest zu erscheinen.

Wer hätte das gedacht – Aschenputtel beweist Mut und hat eine Strategie. Nach den vielen Jahren in der Asche am Herd sieht sie hier die Chance, auf heimlichen Wegen aus ihrer unsäglichen Situation auszubrechen. Und tatsächlich ist das Geheimnis, das sie umweht, neben ihrer Schönheit ein Trumpf auf dem Ball und maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Deswegen lassen sich die Aschenputtel-Aufträge im Leben manchmal nicht überspringen. Erst durch sie kann der Mut und die Kreativität wachsen, etwas anderes und möglicherweise Unerhörtes auszuprobieren. Erst durch diese Situation entsteht die besondere Aura, auf die andere aufmerksam werden.

Mit anderen Worten: auch Aschenputtelaufträge können sich langfristig lohnen, wenn man sie mit der richtigen Strategie im Hinterkopf bearbeitet. Das Ergebnis könnte Ihre kühnsten Erwartungen übertreffen und Ihnen einen ganz neuen Platz im Leben bescheren.

Fotos: Randy Fath auf Unsplash

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Die Brüder folgen dem Rat: der eine wird Barbier, der zweite Hufschmied und der dritte Fechtmeister. Der Barbier rasiert lauter vornehme Herren und der Hufmeister beschlägt die Pferde des Königs – und beide denken sich zum Ende der Ausbildung, das Haus wäre schon ihrs. Über den Dritten wird berichtet: Der Fechtmeister kriegte manchen Hieb, biß aber die Zähne zusammen und ließ sichs nicht verdrießen, denn er dachte bei sich ‚fürchtest du dich vor einem Hieb, so kriegst du das Haus nimmermehr.‘ 

Nach der vereinbarten Zeit treffen sie sich wieder bei ihrem Vater vor dem Haus, sitzen beisammen und ratschlagen, wie sie ihre Kunst vorzeigen können. Das Schicksal bietet ihnen die passenden Gelegenheiten: der Barbier rasiert kunstvoll einen vorbeispringenden Hasen im Lauf, der Hufschmied beschlägt ein galoppierendes Pferd im Gespann einer Kutsche, und der Fechtmeister hält durch rasend schnelles Schwingen des Degens über seinem Kopf einen Sturzregen ab und bleibt selbst trocken. Der Vater ist von jedem Meisterstück zutiefst beeindruckt; wie es sich im Märchen gehört, sagt er schließlich dem letzten das Haus zu.

Und jetzt kommt das erstaunliche Ende:

Die beiden andern Brüder waren damit zufrieden, wie sie vorher gelobt hatten, und weil sie sich einander so lieb hatten, blieben sie alle drei zusammen im Haus und trieben ihr Handwerk; und da sie so gut ausgelernt hatten und so geschickt waren, verdienten sie viel Geld. So lebten sie vergnügt bis in ihr Alter zusammen, und als der eine krank ward und starb, grämten sich die zwei andern so sehr darüber, daß sie auch krank wurden und bald starben. Da wurden sie, weil sie so geschickt gewesen waren und sich so lieb gehabt hatten, alle drei zusammen in ein Grab gelegt.

Die Frage der Nachfolge

Die Besonderheit dieses Märchens ist die einvernehmliche Auflösung einer Situation, die alle Elemente für einen heftigen Konkurrenzkampf enthält. Solche Situationen kennen wir insbesondere wenn es um die Nachfolge in einem Familienunternehmen oder um die Beförderung auf einen Chefsessel geht. Sie entstehen immer dann, wenn es vermeintlich nur einen Gewinner geben kann und die anderen als Verlierer dastehen.

Wie kommt es, dass dieser Kampf hier nicht bis zum bitteren Ende ausgetragen wird? Welche Aspekte der Geschichte führen zu einem glücklichen Ende für alle Beteiligten? Und was können wir daraus für uns an Erkenntnissen mitnehmen?

Eine offene Aufgabe

Zu Beginn schickt der Vater die Anwärter auf sein Haus hinaus in die Welt. Jeder soll ein Handwerk lernen, und davon gibt es bekanntlich viele.  Die Aufgabe ist so weit gefasst, dass jeder sie auf seine individuelle Weise erfüllen kann. Anstatt alle drei Brüder in derselben Disziplin quasi um die Wette rennen zu lassen und an demselben Kriterium zu messen, kann jeder sich auf ein eigenes Spezialgebiet konzentrieren und eine erkennbare und unvergleichliche Exzellenz entwickeln.

Gleichzeitig sind die Brüder gefordert, sich unabhängig von den anderen zu beweisen und eigenständig zu werden, denn der erste Teil der Aufforderung lautet: geht in die Welt und versucht euch. Den Gewinn kann nur haben, wer sich außerhalb des Hauses bewährt und sich damit gewissermaßen emanzipiert hat. Die Auslobung des Preises dient also in erster Linie als Ansporn zur Entwicklung.

Gemeinsame Werte und Traditionen

Als die drei Brüder nach Hause zurückkehren, entsteht eine bemerkenswerte Situation: sie wußten aber nicht, wie sie die beste Gelegenheit finden sollten, ihre Kunst zu zeigen, saßen beisammen und ratschlagten. Mit anderen Worten, die Brüder überlegen gemeinsam, wie jeder einzelne sein Können vorführen kann. In diesem Satz liegt der Wesenskern des Märchens. Sie sind als Einzelkämpfer ausgezogen, mussten sich unabhängig voneinander zurechtfinden und beweisen. Nun sind sie wieder in der Gemeinschaft, verbunden durch die Familientradition und die Liebe des Vaters, und agieren gemeinsam anstatt sich auf einen Streit um die Rangordnung einzulassen.

Auch in Unternehmen ist leicht erkennbar, ob eine gemeinsame Tradition oder gemeinsame Werte eine tragfähige Verbindung der Menschen untereinander schaffen. Gibt es einen ideellen, immateriellen Wert, dem sich alle verbunden fühlen? Gibt es eine Kultur, die es ermöglicht mit potenziellen Konkurrenzsituationen konstruktiv umzugehen und zum Beispiel die Aufteilung oder den Ausverkauf eines Unternehmens bei einem Führungswechsel zu verhindern? Um nichts anderes geht es dem Vater im Märchen, der das Haus seiner Voreltern in guten Händen wissen will.

Meisterschaft beweisen

Die Vorführung ihrer Künste findet schließlich mit Hilfe des Schicksals fast spielerisch statt: jedem Bruder bietet sich spontan eine passende Situation, um das Ausmaß seines Könnens zu demonstrieren: ein vorbeilaufender Hase, ein galoppierendes Pferd im Gespann einer Kutsche und ein heftiger Regenschauer. Jedes einzelne Meisterstück zeigt eine überaus kreative und hochgradig kompetente Anwendung des erlernten Handwerks unter herausfordernden Umständen. 

Der Vater krönt letztlich den Fechtmeister zum Erben des Hauses, und das Märchen gibt uns auch Hinweise darauf, warum dieser die Auszeichnung verdient. Er zeigt nämlich schon in seiner Ausbildung Haltung: Der Fechtmeister kriegte manchen Hieb, biß aber die Zähne zusammen und ließ sichs nicht verdrießen. Anstatt sich nur mit den vornehmen Herren und Königen zu beschäftigen, geht er ins Gefecht und steckt Schläge ein in dem Bewusstsein, dass dies wichtige Lernerfahrungen sind: er dachte bei sich ‚fürchtest du dich vor einem Hieb, so kriegst du das Haus nimmermehr.‘ 

Das kennen wir sicherlich gut: wer ein Ziel ernsthaft erreichen will, muss manches einstecken können und darf sich vor Rückschlägen weder fürchten noch aus der Bahn werfen lassen. Das gilt umso mehr, wenn man sich mit anderen messen muss um den Preis zu erhalten. 

Zweitens zeigt das Meisterstück des Fechtmeisters die Fähigkeit, sich selbst zu schützen. Während der Barbier ein spielerisches Kunstwerk mit dem Hasen vollbringt, der Hufschmied einer Kutsche durch die Beschlagung des Pferdes im Flug zu einer schnelleren Reise verhilft, gelingt es dem Fechtmeister mit seinem Degen selbst im Trockenen zu bleiben. Er ist in der Lage, nachhaltig für Schutz zu sorgen. Für die Bewahrung und den Erhalt des Erbes ist diese Fähigkeit entscheidend.

Reichtum und Erfolg

Die Brüder akzeptieren das Urteil des Vaters, wie sie vorher gelobt hatten, sie sind ehrlich und halten Wort. Da ist sie wieder, die gemeinsame Kultur der Wertschätzung, die ihren krönenden Ausdruck darin findet, dass die Brüder das Haus gemeinsam bewohnen und durch ihre Handwerkskunst zu Erfolg und Reichtum kommen. 

Das liest sich wie ein Prototyp der geteilten Führung und zeigt uns, wie zum Beispiel Unternehmensführung im Team funktionieren kann. Wenn jeder zunächst sein eigenes Handwerk in der Fremde erlernt, sich also unabhängig von den anderen in einem Spezialgebiet beweist und eigenständig wird, ist es möglich, eine Position gemeinsam auszufüllen. Dann kann ein starkes Führungsteam entstehen, in dem jeder für sich Verantwortung übernimmt und einen eigenen Ruf etabliert. Gleichzeitig sind Wertschätzung untereinander und eine gemeinsame Kultur unabdingbar für den Erfolg.

Eigentlich könnte die Geschichte hier enden: die Brüder sind nicht nur über sich selbst sondern auch über ihren Vater hinausgewachsen. Aber das Märchen setzt noch eins obendrauf, denn der Tod des einen lässt die anderen beiden bald darauf vor Gram sterben. So bleiben sie auch jenseits des Todes zusammen. Da wurden sie, weil sie so geschickt gewesen waren und sich so lieb gehabt hatten, alle drei zusammen in ein Grab gelegt. 

Eine Moral des Märchen könnte somit lauten: Exzellenz mit Herz führt zu nachhaltigem Ruhm und Erfolg. Wenn das kein gutes Rezept ist!

Aber was ist mit der Nachfolge der Brüder, dem Haus und dem ganzen Vermögen? Das ist eine andere Geschichte… und vielleicht nicht wesentlich.

Quelle: Grimms Märchen. Den vollständigen Text des Märchens finden Sie hier.
Fotos: Ella de Kross und Mohit Tomar auf unsplash

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Ein König hatte drei Töchter; da wollte er wissen, welche ihn am liebsten hätte, ließ sie vor sich kommen und fragte sie. Die älteste sprach, sie habe ihn lieber als das ganze Königreich; die zweite, als alle Edelsteine und Perlen auf der Welt; die dritte aber sagte, sie habe ihn lieber als das Salz. Der König ward aufgebracht, dass sie ihre Liebe zu ihm mit einer so geringen Sache vergleiche, übergab sie einem Diener und befahl, er solle sie in den Wald führen und töten.

Wie in Märchen üblich, bringt der Diener es nicht fertig, die Königstochter zu töten. Stattdessen bittet sie ihn um ein Kleid aus Maushäuten, in dem sie unerkannt in das nächste Königreich fliehen kann. Dort bekommt sie eine Anstellung am Hof und darf dem König seine Aufwartung machen.

Abends musste sie ihm die Stiefel ausziehen, die warf er ihr allemal an den Kopf. Einmal fragte er, woher sie sei. „Aus dem Lande, wo man den Leuten die Stiefel nicht um den Kopf wirft.“ Der König ward da aufmerksam …

Es kommt zu Nachfragen, vor allem nachdem die Dienerschaft einen kostbaren Ring bei Mausehaut findet. Der König will es nun genau wissen und stellt weitere Fragen.

Da konnte sich Mausehaut nicht länger verbergen, sie wickelte sich von der Mausehaut los, ihre goldgelben Haare quollen hervor, und sie trat heraus, so schön, aber auch so schön, dass der König gleich die Krone von seinem Kopf abnahm und ihr aufsetzte und sie für seine Gemahlin erklärte.

Natürlich reicht das noch nicht für das Happy End:

Zu der Hochzeit wurde auch der Vater der Mausehaut eingeladen, der glaubte, seine Tochter sei schon längst tot, und erkannte sie nicht wieder. Auf der Tafel aber waren alle Speisen, die ihm vorgesetzt wurden, ungesalzen, da ward er ärgerlich und sagte: „Ich will lieber nicht leben als solche Speise essen!“

Da erinnerte seine Tochter ihren Vater an den Vergleich ihrer Liebe mit dem Salz, woraufhin der König sie um Verzeihung bittet…

… und es war ihm lieber als sein Königreich und alle Edelsteine der Welt, dass er sie wieder gefunden.

Liebe und Loyalität

Dieses Märchen beginnt mit dem König, der seine Töchter antreten lässt, um ihm ihre Liebe zu erklären. Es gibt Versionen des Märchens, in denen die Erbfolge als ein konkreter Grund für die Eröffnungsfrage genannt wird, und wir wissen, dass es im Märchen bei Königen und mehreren Kindern letztendlich immer darum geht, wer des Erbes wert ist. Damit verbunden ist auch die Frage, wer den alten König in Ehren halten wird.

Liebe und Loyalität liegen hier dicht beieinander, denn durch die Liebe seiner Töchter möchte sich der König ihrer Loyalität versichern. Die Frage ist: wie lassen sich Liebe und Loyalität messen? Wie lassen sie sich in Worten beschreiben? Die Töchter wissen um die Wichtigkeit der Antwort und versuchen ihr Bestes, die Beschreibung so treffend wie möglich zu gestalten.

Die ersten beiden Töchter sprechen dieselbe Sprache wie der Vater und bieten materielle Kostbarkeiten und Kleinode als Metaphern an. Die dritte hingegen weicht ab und bezieht sich auf eine alltägliche Sache, deren Besonderheit eben darin liegt, dass sie ständig zum Einsatz kommt und erst dann bemerkt wird, wenn sie fehlt. Deswegen kann der König den wahren Wert der Antwort erst erkennen, als ihm ungesalzenes Essen serviert wird. Seine erste Reaktion hingegen ist die Verbannung, weil er die Aussage seiner Tochter als Geringschätzung einordnet, die aus seiner Sicht nur zeigt, dass seine Tochter weder ihn noch ihre Liebe zu ihm respektiert.

Denkanstöße

Im Verlauf der Geschichte erfahren wir, dass die Tochter einiges an Gewitztheit zu bieten hat. Sie weiß sich zu helfen, indem sie ihr eigenes Leben rettet und im benachbarten Königreich sogleich eine Anstellung findet, ohne Scheu vor der niedersten Arbeit.

Die Klugheit und sprachliche Fertigkeit der jüngsten Tochter zeigt sich denn auch im Dialog mit dem König, zu dessen Diensten sie eingestellt wird. Ihre Antwort auf die Frage, woher sie denn sei – „Aus dem Land, wo man den Leuten nicht die Stiefel um den Kopf wirft“ – zeigt diesem König sehr geschickt, dass sein Verhalten nicht überall normal ist. Anstatt aber, wie ihr Vater, sie des Hofes zu verweisen, beginnt er sich für sie zu interessieren. Mehr noch: als er die wahre Natur von Prinzessin Mausehaut erkennt, nimmt er die eigene Krone vom Kopf und setzt sie ihr auf als Zeichen dafür, dass er sie als Gemahlin immer an seiner Seite haben will. Zwei sehr unterschiedliche Reaktionen auf ungewöhnliche Antworten!

Das Ergebnis ist entsprechend: der alte König trauert um seine verlorene Tochter, der neue König bekommt sie hingegen zur Frau. Der eine verdrängt und leidet darunter, der andere integriert, teilt seine Krone und feiert gemeinsam.

Individueller Ausdruck

Die Heldin unseres Märchens verliert zunächst und gewinnt am Ende durch eine ungewöhnliche und hochindividuelle Ausdrucksweise, die Dinge auf den Punkt bringt. Betrachten wir dies unter dem Gesichtspunkt der Loyalität, ergeben sich interessante Fragen für uns.

Inwiefern pflegen wir einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Ausdrucksweisen und Originalität? Sind wir in der Lage, in dem, was wir nicht sofort verstehen, einen Impuls zum Nachdenken zu erkennen? Oder ordnen wir entsprechende Äußerungen als Widerspruch und Rebellentum ein, um damit unsere sofortige Ablehnung sowohl des Inhalts als auch der betreffenden Person zu legitimieren?

Gerade in Bezug auf die Loyalitätsfrage ist unsere Haltung in dieser Frage wesentlich. Wie leicht lassen wir uns dazu verführen, Loyalität nur dort zu vermuten, wo unser Wertesystem durch eine bestimmte Ausdrucksweise bestätigt wird und erkennen nur diejenigen an, die bildlich unsere Sprache sprechen.

Verschiedene Sprachen

Unternehmenskulturen haben implizite Annahmen darüber, auf welche Weise legitim über bestimmte Themen gesprochen werden kann. Insbesondere die Tendenz, alles in zahlenmäßige Werte zu kleiden, führt häufig dazu, Informationen und Anliegen in allen anderen Formen als nachrangig und uninteressant zu betrachten, wenn nicht gar als störend. Gold und Edelsteine, ganze Königreiche werden verstanden; das unscheinbare Salz hingegen nicht.

Mehr noch: wenn die Loyalität derjenigen in Frage gestellt wird, die eine andere Ausdrucks- und Denkweise haben, erleiden wir Verluste – Verluste, die uns vielleicht erst nach und nach bewusst werden, wenn wir feststellen, dass Originalität und Innovation fehlen, dass eine Kultur oder ein Produkt geschmacksneutral und fad geworden sind.

Aufmerksamkeit als Wendepunkt

Ganz anders reagiert der junge König auf die Bemerkung zum Stiefel werfen: er wird aufmerksam. Das ist der Wendepunkt des Märchens und zeigt uns den Weg zum positiven Umgang mit Originalität. Die Aufmerksamkeit führt dazu, dass Mausehaut sich in ihrer vollen Schönheit zeigt, er ihr seine Krone aufsetzt und sie zur Gemahlin nimmt. Er honoriert damit ihren Mut, sich zu äußern, ihre Klugheit sich so zu äußern, dass er nachdenklich wird, und die Schönheit ihrer wahren Natur.

Mit anderen Worten: durch Achtsamkeit entsteht positive Neugier und die Bereitschaft, sich mit dem Ungewöhnlichen auseinander zu setzen – auch wenn es in zunächst befremdlicher Gestalt oder eigenartiger Sprache erscheint. Und möglicherweise findet man auf diesem Weg neue und ungewöhnliche Partnerinnern und Partner für ein erfolgreiches Miteinander.

Ein gemeinsames Festmahl 

Der alte König hat dies erst über den Umweg des ungesalzenen Festmahls gelernt. Durch seinen Fokus auf die Loyalitätsfrage im Rahmen seines eigenen durch Äußerlichkeiten geprägten Weltbildes konnte er die tiefere Bedeutung der Analogie des Salzes nicht verstehen. Liebe und Loyalität zeigen sich hingegen oft sehr viel weniger in großen Gesten als in alltäglichen Kleinigkeiten, wie die Königstochter wohl wusste.  

Für den König stellte sich das Salz als lebenswichtig heraus: Auf der Tafel aber waren alle Speisen, die ihm vorgesetzt wurden, ungesalzen, da ward er ärgerlich und sagte: „Ich will lieber nicht leben als solche Speise essen!“ Auf Salz will man nicht verzichten, egal wie einfach die Mahlzeit ist. Hingegen lässt sich ohne Gold und Edelsteine, sogar ohne ein Königreich, auch ein gutes Leben führen.

Was für eine kluges Bild, um verlässliche Liebe und Loyalität zu demonstrieren! Vielleicht ermutigt uns das, auch zunächst befremdlichen Äußerungen mehr Aufmerksamkeit zu schenken und sie als Denkanstöße zu nehmen, anstatt ihnen mit Abwehr zu begegnen. Sonst laufen wir Gefahr, eines Tages unvermutet mit ungesalzenen Speisen konfrontiert zu werden – zum Beispiel durch das Fehlen einer wichtigen Person oder Tätigkeit, die wir durch unser eigenes Unverständnis abgewertet oder ausgegrenzt haben.

Wenn wir das Andere, das scheinbar Geringe und die Originalität stattdessen als das Salz in der Suppe erkennen, erleben wir eine Bereicherung – nicht nur für uns selbst, sondern auch für alle anderen, die an dem Festmahl im Sinne einer gemeinsamen Unternehmung beteiligt sind. 

Quelle: Grimms Märchen. Den vollständigen Text des Märchens finden Sie hier.
Fotos: Jason Tuinstra und Gift Habershaw auf Unsplash

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Die Entdeckung des Händewaschens

Das Reinigen der Hände hat tatsächlich schon viele Leben gerettet. Anfang des 19. Jahrhunderts suchte der ungarische Arzt Ignaz Semmelweis nach der Ursache für die hohe Sterblichkeitsrate in der ärztlichen Abteilung der ersten Wiener Klinik für Geburtshilfe. Hier starben zwei- bis dreimal so viele Mütter wie in der zweiten Abteilung derselben Klinik, die unter der Obhut von Hebammen und ihren Schülerinnen stand. Es gab dadurch auch Unterschiede in den Behandlungsmethoden: in der ärztlichen Abteilung wurden Leichen seziert und vaginale Untersuchungen durchgeführt, bei den Hebammen nicht.

Als in der ärztlichen Abteilung ein Kollege bei einer Leichensektion durch einen Studenten mit dem Skalpell verletzt wurde und mit einem ähnlichen Krankheitsverlauf wie eine Mutter im Kindbettfieber starb, wurde Semmelweis aufmerksam. Ihm fiel ihm auf, dass die Ärzte und Medizinstudenten häufig direkt nach Autopsien vom Seziertisch zur Untersuchung der Frauen wechselten, ohne ihre Hände besonders zu reinigen – sie nahmen das sogenannte „Leichengift“ direkt mit zu gesunden Patientinnen.

Hygiene und Achtsamkeit

Semmelweis führte also Hygienevorschriften ein. Nach jeder Leichensektionen und später zusätzlich vor jeder Untersuchung mussten Ärzte und Studenten ihre Hände und Instrumente in einer Chlorlösung waschen und desinfizieren. Damit konnte die Sterblichkeitsrate seiner Abteilung innerhalb weniger Monate signifikant gesenkt werden.

Dieser kurze Abriss zeigt auf, wieviel Hygiene mit Achtsamkeit zu tun hat. Von einem Seziertisch direkt zur Untersuchung eines lebenden Menschen zu wechseln erscheint uns heute als hochgradig gedanken- und respektlos gegenüber den Patientinnen. Tatsächlich genoss die Geburtshilfe einschließlich der Patientinnen damals ein geringes Ansehen unter Ärzten. Fehlende Aufmerksamkeit und mangelnder Respekt waren sicherlich auch ein Grund für die schlechte Resonanz auf Semmelweis‘ Forschungsergebnisse, die er Mitte des 19. Jahrhunderts veröffentlichte.

Der Semmelweis-Reflex

Obwohl Semmelweis mit seiner Studie ein erstes Beispiel evidenz-basierter Medizin lieferte, weigerten sich seine Zeitgenossen, seine Ergebnisse anzuerkennen und nahmen die einfachen Hygienevorschriften nicht ernst. Dass eine so einfache Maßnahme so viel bewirken könnte, sahen viele Ärzte nicht als segensreiche Entdeckung an, sondern als Angriff auf die herrschende Meinung und den Status der Medizin. Viele wollten sich auch nicht der Erkenntnis stellen, dass sie als Mediziner selbst Tod und Krankheit verursachen könnten. Erst einige Jahrzehnte nach Semmelweis‘ Tod begannen andere Ärzte, seine Erkenntnisse anzuwenden, bis sie zum selbstverständlichen Inventar medizinischer Prozesse wurden.

Semmelweis wurde durch seine Geschichte Namensgeber für das Phänomen der reflexartigen Ablehnung neuer Erkenntnisse und Entdeckungen durch die etablierte Wissenschaft, wenn sie geltenden Normen widersprechen. Statt den Urheber der Neuentdeckung zu unterstützen und weitere Forschung zu betreiben, wird dieser bekämpft, womöglich als „Nestbeschmutzer“, wie damals geschehen.  Man spricht hier vom Semmelweis-Reflex.

Hygiene für Geist und Seele

Das von Semmelweis entdeckte und zunächst so umstrittene Prinzip der einfachen Hygienemaßnahmen lässt sich auf Vieles anwenden. Ganz besondere Relevanz hat es inzwischen für die geistig-seelische Gesundheit oder Psychohygiene. Letzterer Begriff wurde schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts im Rahmen der Versorgung psychisch kranker Menschen geprägt. Die Psychohygiene greift aber nicht erst im Stadium eines Burn-out oder einer Depression. Wie das Beispiel von Ignaz Semmelweis zeigt, geht es bei Hygiene um grundsätzliches Verhalten in allen Fällen. Hygiene dient der Vorbeugung und ist daher für die Gesunden ebenso wichtig wie für die Kranken.

In Bezug auf unsere seelisch-geistige Gesundheit bedeutet dies eine regelmäßige Klärung und Reinigung unseres Geistes und unserer Emotionen als Grundlage der psychischen Gesundheit. Dies ist essenziell in Zeiten der Veränderung und Disruption. Durch die intensive Vernetzung und Informationsfülle in Beruf und Alltag bekommen wir ein Übermaß an Impulsen von außen, mit denen wir umgehen müssen. Es wird immer wichtiger bewusst zu selektieren, womit wir uns beschäftigen wollen und worauf wir unsere Energie lenken möchten.

Die Fähigkeit zur gesunden Selektion ist das Ergebnis einer guten Psychohygiene. Ähnlich wie das regelmäßige Händewaschen gilt es auch, unsere Gedanken und Gefühle laufend zu sortieren und zu säubern. Dann sind wir immer mehr in der Lage, bewusst zu entscheiden, welchen Gefühlen und Gedankengängen wir nachgeben wollen oder nicht. Welche Ideen und Vorstellungen, die von außen an uns herangetragen werden, greifen wir auf? Welchen davon geben wir Raum sich in uns zu entfalten und unser Handeln zu beeinflussen?

Innere Reinigung durch Reflexion

Diese seelisch-geistige Hygiene ist nicht nur Thema einer morgendlichen Meditation oder Achtsamkeitsübung. Wie mit dem Händewaschen ist es zum Beispiel im beruflichen Kontext enorm wirksam, nach jeder Besprechung eine Kurzpause zur Reflexion  und zum Durchatmen einzulegen.  Insbesondere nach anstrengenden oder kontroversen Meetings empfiehlt es sich, eine Form der inneren Reinigung durchzuführen. Auf diese Weise können wir verhindern, dass etwaiges „Leichengift“ im Unternehmen von Meeting zu Meeting weitergereicht wird. Wir schützen dadurch nicht nur die eigene seelische Gesundheit, sondern auch die der anderen.

Es ist dabei irrelevant, ob diese Besprechungen persönlich oder per Telefon oder Video stattfinden. Selbst E-Mails oder andere Schriftstücke tragen mehr in sich als die reinen Worte, wie jeder weiß, der schon einmal nach einer scheinbar banalen E-Mail in Rage geraten oder in Ängste verfallen ist. So können sich negative emotionale Viren in Unternehmen verbreiten, wenn wir keine psychohygienischen Gegenmaßnahmen ergreifen.

Kommunikations- und Emotionsviren

Diese Überlegungen gelten genauso für unseren Umgang mit Nachrichten in sozialen und anderen Medien. Welche Gedanken und Gefühle wollen wir daraus mitnehmen und weitertragen? Je besser unsere Psychohygiene ist, desto eher sind wir in der Lage uns zu entscheiden, wie wir mit unseren Reaktionen umgehen und welchen Virus wir weitergeben wollen. Dies ist auch eine Form des Respekts gegenüber unserem Umfeld.

Wir wissen inzwischen, wie Viren sich exponentiell verbreiten, sowohl körperlich als auch im Netz. Dasselbe gilt für Kommunikations- und Emotionsviren in Gruppen und Organisationen. Und wir wissen, dass Gefühle ansteckend sind – auch dann, wenn sie nicht bewusst geäußert werden. Deswegen kann unsere eigene Psychohygiene sehr viel bewirken. Wenn wir uns regelmäßig innerlich reinigen und klären, sind wir freier für neue Begegnungen und Entscheidungen, die zu besseren Ergebnissen führen.

Und tatsächlich haben Psychologen im Rahmen der Embodiment-Forschung herausgefunden, dass Waschrituale eine Wirkung auf den Geist haben. Menschen fühlen sich auch innerlich gereinigt und befreiter, nachdem sie sich körperlich reinigen. Das bewusste Händewaschen erweist sich also als einfachste Maßnahme sowohl für unsere körperliche als auch seelisch-geistige Gesundheit.

Hinweise zu Wegen der geistigen Klärung finden Sie auch in den Artikeln über den Anfängergeist, die Dialogkultur und das Symbolon®-Potenzialprofil mit Kunstwerken.

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Letztere sind lebendige und nicht-lineare Phänomene, die im Rahmen der mathematischen Chaostheorie erforscht wurden. Auch hier können kleine Schritte Großes bewirken; allerdings unvorhersehbar und unter Umständen völlig überraschend.  Im Gegensatz zur Berechnung eines Navigationskurses lässt sich in nicht-linearen dynamischen Systemen nicht kalkulieren, wie sich selbst minimale Änderungen der Anfangsbedingungen langfristig auf die Entwicklung des Systems auswirken. Der US-amerikanische Mathematiker und Meteorologe Edward Lorenz, der als Vater der Chaostheorie gilt, prägte in einem Vortrag über  diese Sensitivität von Systemen gegenüber den Ausgangsbedingungen den Begriff des Schmetterlingseffekts. Seinen Berechnungen zufolge ist es möglich, dass der sanfte Flügelschlag eines Schmetterlings in einem Erdteil kleinste atmosphärische Veränderungen bewirkt, die in einem anderen Erdteil einen Tornado auslösen können.

Kleine Schritte – große Wirkung

Dies sind Beispiele dafür, welche Wirkung kleine und unspektakuläre Schritte entfalten können. In einem Fall können wir wissen, wie sich eine Korrektur auswirkt; im anderen Fall ist es völlig offen, ob eine minimale Abweichung überhaupt etwas bewirkt oder uns mit dem Ausmaß ihres Ergebnisses überrascht. Mehr noch: oft genug lässt sich die Wirkung kaum noch auf die Ursache zurückverfolgen.

Was bedeutet das für uns und für unser Leben in komplexen Systemen wie Unternehmen es sind? Könnte der Verlust eines Bleistifts durch die Irrungen und Wirrungen einer Organisation zu einer Unternehmenskrise führen? Oder ein freundliches Wort zur rechten Zeit zu einer sprunghaften Umsatzsteigerung? Es liegt in der Natur von komplexen Systemen, dass das lineare Prinzip von Ursache und Wirkung als Erklärungs- und Handlungsmuster nur bedingt taugt. Unternehmen sind keine Maschinen oder Uhrwerke, sondern werden durch den menschlichen Faktor geprägt. Daher lässt sich die Wirkung unseres Handelns auch nur bedingt vorhersagen. Wie bei der Navigation in der Schifffahrt ist es erforderlich, lineare und zielorientierte Prozesse innerhalb von komplexen, nicht-linearen und dynamischen Systemen zu steuern.

Toleranz der Unsicherheit

Wir müssen uns also mit einem gewissen Maß an Nicht-Wissen und Unsicherheit auseinandersetzen. Denn egal wie viele Daten wir über einen Sachverhalt erfasst und analysiert haben, einem Ergebnis können wir uns höchstens annähern, so wie bei der Wettervorhersage.

Aus diesem Grund ist das agile Prinzip der kurzfristigen Sprints in komplexen Systemen sehr praktisch. Kleine, machbare Schritte werden über einen kurzen Zeitraum vereinbart und dann evaluiert, bevor die nächsten Schritte definiert werden – anstatt über einen langen Zeitraum einen festen Plan abzuarbeiten. So können laufend Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden, und das Ziel kann sich mit dem Prozess entwickeln und entfalten.

Zielentwicklung und Kurskorrekturen

Wenn wir ein klares Ziel vor Augen haben, können wir also durch kleine Kurskorrekturen viel bewirken. Sie sorgen dafür, dass wir das angestrebte Ziel tatsächlich erreichen, auch wenn es zwischendurch zu Turbulenzen und Wetterumschwüngen kommt.

Es lohnt sich daher, die Wahrnehmung für die kleinen Veränderungen zu schärfen, die einen vom Kurs abbringen können und wo eine Korrektur noch leicht möglich ist. Wartet man zu lange, erfordert die Rückkehr zur zielführenden Bahn Umwege oder gar Rückschritte, bevor man wieder Fahrt aufnehmen kann.

Im positiven Sinne kann eine kleine Abweichung dazu führen, dass ein scheinbar vorgezeichneter Pfad sich ganz anders entwickelt als gedacht – was manchmal sogar zu besseren Ergebnissen führt. Dies gilt zum Beispiel, wenn man einen einmal eigeschlagenen Weg verlassen möchte. Ein kleiner Schritt in eine andere Richtung, die dann konsequent weiter verfolgt wird, kann den gewünschten Effekt über die Zeit herbeiführen.

Das Big Picture

In komplexen Situationen, die allen tiefgreifenden Transformationen zu eigen sind, bewährt es sich hingegen, ein Ziel nicht in allen Details vorzudefinieren, sondern es sich als Teil des Prozesses entwickeln und entfalten zu lassen.

Um hier die Orientierung zu behalten ist es wesentlich, regelmäßig den Blick aus der Vogelperspektive einzunehmen und die jeweiligen Schritte ins Verhältnis zum Big Picture zu setzen. Wie hat uns ein Schritt weitergebracht? Welche erwarteten und unerwarteten Konsequenzen sind eingetreten? Welche veränderten Rahmenbedingungen müssen wir für die weiteren Schritte berücksichtigen? Was ist als nächstes realistisch machbar? Was wollen wir als nächstes ausprobieren, und bis wann?

Orientierung durch Achtsamkeit

Mit der entsprechenden Achtsamkeit lassen sich über solche Reflexionsschleifen auch in komplexen Systemen grundsätzliche und nachhaltige Veränderungen bewirken. Eine unvoreingenommene Haltung auf der Grundlage des Anfängergeistes schärft dabei die Wahrnehmung für die kleinen Dinge, die wie ein Schmetterlingseffekt potenzielle Wirkkraft haben. Auch Dialoge nach David Bohm sind wertvolle Hilfsmittel bei der Navigation von Transformationsprozessen, weil in diesen Runden mögliche Abweichungen untereinander sichtbar und im Gesamtzusammenhang wieder neu synchronisiert werden können.

Ganz nebenbei stärken diese Kurzmeetings den Teamgeist und die gemeinsame Ausrichtung, so dass der Weg in seinen kleinen Schritten schon ein wesentlicher Teil des Ziels wird. Denn wir beginnen zu verstehen, dass unser alltägliches Handeln Konsequenzen hat und werden achtsamer im Umgang miteinander.

Und vielleicht stellen wir dabei fest, dass es doch nicht so ganz egal ist, ob in China ein Sack Reis umfällt!

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