„Change starts at the top“ ist ungefähr so, als würden wir sagen, der Frühling beginnt, wenn die Bäume wieder grün sind, also die Blätter sich entfalten. Dabei wissen wir nicht nur aus dem Kalender und der Botanik sondern auch aus der Beobachtung der Jahreszeiten, dass der Frühling schon lange vorher einsetzt. Und mit etwas Achtsamkeit lässt sich das erkennen, denn vor dem Blattgrün kommen die Triebe – kaum sichtbar zuerst, wo sich die ersten Verdickungen an den Zweigen zeigen. Ein organisches und zyklisches Verständnis von Veränderung sieht deren Beginn eher im Verborgenen und achtet auf die Phase der Saat als Grundlage für eine volle Blüte.

Die Wahrnehmung für schwache Signale schärfen

Analog können wir den Beginn von Transformation in Organisationen auf viel frühere Zeitpunkte verlegen. Jede große Veränderung kündigt sich mit schwachen Signalen an, lange vor dem Vorstandsbeschluss oder einer Entscheidung der Geschäftsführerin. Informationen vom Markt oder aus dem Umfeld erreichen das Unternehmen an seinen Außenstellen. Ein Produkt verkauft sich nicht mehr so gut wie früher, was Vertriebler als erstes spüren. Neue Technologien tauchen auf. Bestimmte Stellen lassen sich nicht mehr oder nur unter großen Mühen besetzen, wie Kolleginnen im Recruiting erleben. Die Fluktuation steigt, im Personalbereich kommen Beschwerden über die Führungskultur an. Neue Gesetze kündigen sich an, die gravierende Auswirkungen auf bestimmte Unternehmensbereiche haben können.

All dies können Anlässe sein über Transformation nachzudenken und die Saat für größere Veränderungsideen zu pflanzen. Hier finden sich die Pioniere, die als erstes die Signale erkennen und darauf reagieren. Zum Beispiel, indem sie mit anderen darüber sprechen, ihre Kolleginnen oder Führungskräfte auf die Situation aufmerksam machen, vertiefte Informationen recherchieren oder gar Konzepte erarbeitet haben.

Denken Sie einmal darüber nach: wie viele der Veränderungen in Ihrem Umfeld sind durch die Innovations- und Tatkraft von Pionieren und Netzwerken in Gang gesetzt worden? Gute Top-Führungskräfte wissen darum, wie wichtig die Wahrnehmung schwacher Signale ist und geben dem Austausch darüber Raum. Vielleicht sind Sie selbst sogar einer dieser Pioniere?

Gute Fragen und überzeugende Antworten

Gerade dann ist es besonders wichtig auf die Qualität des Saatguts und des Bodens zu achten. Aus welcher Haltung und Intention entspringt die Transformationsidee? In welche Kultur soll die Idee „eingepflanzt“ werden? Muss diese vielleicht anders gedüngt werden, braucht es frische Erde und ein Umgraben des Bodens zur Auflockerung? Vielleicht erfordert die Transformationsidee eine größere Veränderung in der Organisationskultur, die ebenfalls gestaltet werden will?

Über diese Fragen gelangt man zu einer ganzheitlichen Vision, die in sich schlüssig und dadurch überzeugend wirkt. Es sind die Grundlagen für die Überzeugungsarbeit um alle wesentlichen Vertreter der Unternehmensführung ins Boot zu holen und einen glaubhaften Plan für die Umsetzung zu erarbeiten. Selbst ein Mitglied des Top-Management oder eine CEO muss diese Vorarbeit leisten, um die oberste Ebene hinter sich zu wissen.

Strategische Ausrichtung am Saatgedanken

Der Saatgedanke als Intention für eine Transformation prägt diese in ihrer Ausformung. Umso besser, wenn dieser Gedanke ausformuliert und bewusst geäußert wird, zum Beispiel als Teil einer Zukunftsvision. Dadurch entsteht Klarheit in der Kommunikation und zielgerichtete Energie. Im Prozess der Entfaltung und Umsetzung bewährt es sich, diese Grundidee immer wieder zu reflektieren und die Transformationsstrategie daran auszurichten.

Möglicherweise stellt sich heraus, dass die Saat nicht trägt – und je früher das erkannt wird, desto besser. Wird die Saat gehegt und gepflegt, wird der Boden bereitet und dem Setzling Raum gegeben sich zu entfalten: dann kann auch eine scheinbar kleine Idee zu etwas Großem werden und eine Organisation transformieren.

Weitere Impulse zu diesem Thema finden Sie hier:

Das unternehmerische Manifest

Two Loops of Change

Fotos: Waldemar auf Unsplash /  Bogomil Mihaylov auf Unsplash

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Letztere sind lebendige und nicht-lineare Phänomene, die im Rahmen der mathematischen Chaostheorie erforscht wurden. Auch hier können kleine Schritte Großes bewirken; allerdings unvorhersehbar und unter Umständen völlig überraschend.  Im Gegensatz zur Berechnung eines Navigationskurses lässt sich in nicht-linearen dynamischen Systemen nicht kalkulieren, wie sich selbst minimale Änderungen der Anfangsbedingungen langfristig auf die Entwicklung des Systems auswirken. Der US-amerikanische Mathematiker und Meteorologe Edward Lorenz, der als Vater der Chaostheorie gilt, prägte in einem Vortrag über  diese Sensitivität von Systemen gegenüber den Ausgangsbedingungen den Begriff des Schmetterlingseffekts. Seinen Berechnungen zufolge ist es möglich, dass der sanfte Flügelschlag eines Schmetterlings in einem Erdteil kleinste atmosphärische Veränderungen bewirkt, die in einem anderen Erdteil einen Tornado auslösen können.

Kleine Schritte – große Wirkung

Dies sind Beispiele dafür, welche Wirkung kleine und unspektakuläre Schritte entfalten können. In einem Fall können wir wissen, wie sich eine Korrektur auswirkt; im anderen Fall ist es völlig offen, ob eine minimale Abweichung überhaupt etwas bewirkt oder uns mit dem Ausmaß ihres Ergebnisses überrascht. Mehr noch: oft genug lässt sich die Wirkung kaum noch auf die Ursache zurückverfolgen.

Was bedeutet das für uns und für unser Leben in komplexen Systemen wie Unternehmen es sind? Könnte der Verlust eines Bleistifts durch die Irrungen und Wirrungen einer Organisation zu einer Unternehmenskrise führen? Oder ein freundliches Wort zur rechten Zeit zu einer sprunghaften Umsatzsteigerung? Es liegt in der Natur von komplexen Systemen, dass das lineare Prinzip von Ursache und Wirkung als Erklärungs- und Handlungsmuster nur bedingt taugt. Unternehmen sind keine Maschinen oder Uhrwerke, sondern werden durch den menschlichen Faktor geprägt. Daher lässt sich die Wirkung unseres Handelns auch nur bedingt vorhersagen. Wie bei der Navigation in der Schifffahrt ist es erforderlich, lineare und zielorientierte Prozesse innerhalb von komplexen, nicht-linearen und dynamischen Systemen zu steuern.

Toleranz der Unsicherheit

Wir müssen uns also mit einem gewissen Maß an Nicht-Wissen und Unsicherheit auseinandersetzen. Denn egal wie viele Daten wir über einen Sachverhalt erfasst und analysiert haben, einem Ergebnis können wir uns höchstens annähern, so wie bei der Wettervorhersage.

Aus diesem Grund ist das agile Prinzip der kurzfristigen Sprints in komplexen Systemen sehr praktisch. Kleine, machbare Schritte werden über einen kurzen Zeitraum vereinbart und dann evaluiert, bevor die nächsten Schritte definiert werden – anstatt über einen langen Zeitraum einen festen Plan abzuarbeiten. So können laufend Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden, und das Ziel kann sich mit dem Prozess entwickeln und entfalten.

Zielentwicklung und Kurskorrekturen

Wenn wir ein klares Ziel vor Augen haben, können wir also durch kleine Kurskorrekturen viel bewirken. Sie sorgen dafür, dass wir das angestrebte Ziel tatsächlich erreichen, auch wenn es zwischendurch zu Turbulenzen und Wetterumschwüngen kommt.

Es lohnt sich daher, die Wahrnehmung für die kleinen Veränderungen zu schärfen, die einen vom Kurs abbringen können und wo eine Korrektur noch leicht möglich ist. Wartet man zu lange, erfordert die Rückkehr zur zielführenden Bahn Umwege oder gar Rückschritte, bevor man wieder Fahrt aufnehmen kann.

Im positiven Sinne kann eine kleine Abweichung dazu führen, dass ein scheinbar vorgezeichneter Pfad sich ganz anders entwickelt als gedacht – was manchmal sogar zu besseren Ergebnissen führt. Dies gilt zum Beispiel, wenn man einen einmal eigeschlagenen Weg verlassen möchte. Ein kleiner Schritt in eine andere Richtung, die dann konsequent weiter verfolgt wird, kann den gewünschten Effekt über die Zeit herbeiführen.

Das Big Picture

In komplexen Situationen, die allen tiefgreifenden Transformationen zu eigen sind, bewährt es sich hingegen, ein Ziel nicht in allen Details vorzudefinieren, sondern es sich als Teil des Prozesses entwickeln und entfalten zu lassen.

Um hier die Orientierung zu behalten ist es wesentlich, regelmäßig den Blick aus der Vogelperspektive einzunehmen und die jeweiligen Schritte ins Verhältnis zum Big Picture zu setzen. Wie hat uns ein Schritt weitergebracht? Welche erwarteten und unerwarteten Konsequenzen sind eingetreten? Welche veränderten Rahmenbedingungen müssen wir für die weiteren Schritte berücksichtigen? Was ist als nächstes realistisch machbar? Was wollen wir als nächstes ausprobieren, und bis wann?

Orientierung durch Achtsamkeit

Mit der entsprechenden Achtsamkeit lassen sich über solche Reflexionsschleifen auch in komplexen Systemen grundsätzliche und nachhaltige Veränderungen bewirken. Eine unvoreingenommene Haltung auf der Grundlage des Anfängergeistes schärft dabei die Wahrnehmung für die kleinen Dinge, die wie ein Schmetterlingseffekt potenzielle Wirkkraft haben. Auch Dialoge nach David Bohm sind wertvolle Hilfsmittel bei der Navigation von Transformationsprozessen, weil in diesen Runden mögliche Abweichungen untereinander sichtbar und im Gesamtzusammenhang wieder neu synchronisiert werden können.

Ganz nebenbei stärken diese Kurzmeetings den Teamgeist und die gemeinsame Ausrichtung, so dass der Weg in seinen kleinen Schritten schon ein wesentlicher Teil des Ziels wird. Denn wir beginnen zu verstehen, dass unser alltägliches Handeln Konsequenzen hat und werden achtsamer im Umgang miteinander.

Und vielleicht stellen wir dabei fest, dass es doch nicht so ganz egal ist, ob in China ein Sack Reis umfällt!

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Manifest ist ein Begriff aus dem lateinischen und bedeutet ursprünglich „handgreiflich gemacht“ (manifestus). Wenn etwas sich manifestiert, tritt es in Erscheinung und wird sichtbar. Insofern ist jedes Unternehmen eine konkrete Manifestation der Ziele und Absichten seiner Gründerin. Werden diese Ursprungsgedanken auch im Nachhinein in einem unternehmerischen Manifest transparent und bewusst gemacht, entsteht ein erkennbarer roter Faden, der dem Unternehmen seine individuelle Prägung verleiht.

Im Unterschied zum Mission Statement oder einer Vision, die den Auftrag und die Ziele des Unternehmens in Bezug auf den Markt mit einer kollektiven Intention ausdrücken, ist das Manifest ein sehr viel persönlicheres Statement, das von dem Initiator oder dem Gründungsteam ausgeht und dessen individuelle Signatur trägt. Die Erarbeitung dieses Statements führt Sie zurück zum Ursprung des Unternehmens und zu Ihrer wesentlichen Motivation, Unternehmer zu werden.

Der Gründungsimpuls

Die Gründung eines Unternehmens beginnt lange vor dem Eintrag ins Handelsregister oder dem Erscheinen der Homepage. Sie beginnt mit einem konkreten Impuls, einer ersten Idee.

Unternehmer und Unternehmerinnen erinnern sich meistens sehr genau an den Augenblick, in dem die Idee geboren wurde. Sei es im Gespräch mit dem zukünftigen Partner, auf einer Autofahrt oder im Café an einem Sommertag: fragt man nach dem ersten Gründungsimpuls, kommt eine spontane Antwort, die die ganz individuelle Ausprägung des Unternehmens kennzeichnet. Zum Gründungsimpuls gehört immer eine Geschichte, die eine persönliche Leidenschaft oder eine persönliche Situation mit dem unternehmerischen Gedanken verbindet.

Gründungsimpulse sind so verschieden wie die Persönlichkeiten von Unternehmern. Sie reichen von Ideen wie „selbstbestimmt kreativ arbeiten“ oder „Beruf und Familie unter einen Hut bringen“ über „Wissen weitergeben“ bis hin zu „eine überpersönliche Marke etablieren“, um nur einige Beispiele zu nennen. Es ist eine kurze Aussage über Grundwerte und wesentliche Intentionen, die viel tiefer greift als auf den ersten Blick ersichtlich ist.

Der rote Faden

Der Gründungsimpuls stellt vor allem eine innere Haltung und Ausrichtung dar, die sich in der Kultur des Unternehmens, im Führungsstil und in der Art der Zusammenarbeit manifestieren. Diese Haltung bestimmt mehr oder weniger direkt auch die Organisationsform oder die Auswahl von Partnerinnen und Kollegen. So mancher gefühlte oder reale Konflikt im Unternehmen kann auf die fehlende Resonanz mit dem Gründungsimpuls zurückgeführt (und auf dieser Ebene auch gelöst) werden. So zieht er sich wie ein unsichtbarer roter Faden durch die Geschichte des Unternehmens und bestimmt dessen Geschicke mit.

Die Frage danach, welche Relevanz der Gründungsimpuls heute noch hat, bringt diesen roten Faden ans Licht. Die Rückbesinnung auf die Ausgangsidee fördert zu Tage, was möglicherweise verschüttet wurde und wieder zum Leben erweckt werden soll; was sich über die Zeit gehalten hat und was bewahrenswert ist.

Die eigene Rolle

Die Rolle der Unternehmerin ist vielfältig und verändert sich im Lauf der Unternehmensgeschichte. Während am Anfang eher die konkrete Arbeit an Produkten und Projekten im Vordergrund steht, steigt der Anteil der Managementaufgaben kontinuierlich mit dem Wachstum der Organisation. Daher ist es wichtig, das eigene Wollen und die eigene Rolle als Unternehmer im Unternehmen zu klären und sich selbst in der Organisation entsprechend zu verorten.

Was will ich als Unternehmerin für mich persönlich? Was will ich für das Unternehmen? Es ist erhellend, sich selbst in Bezug auf sein Unternehmen zu betrachten und zu benennen, wo die eigenen Wünsche im Unterschied zu den Wünschen für das Unternehmen liegen. Die Antworten sind hier ebenso individuell wie die Unternehmerpersönlichkeiten und fließen in das unternehmerische Manifest mit ein.

Sinnstiftung und Identität

Jedes Unternehmen ist eingebettet in einen größeren sozialen Kontext und lebt vom Austausch mit dem Umfeld, sei es mit Kunden, Mitarbeitern oder anderen Dienstleistern. Die Existenz des Unternehmens wird primär über Sinn und Wert des Austauschs für die Beteiligten gesichert. Im unternehmerischen Manifest muss also auch die Frage nach der Sinnstiftung für die betroffenen Menschen und die Umwelten beantwortet werden. Die Verbindung von den persönlichen Beweggründen zur Sinnhaftigkeit im Rahmen des Großen und Ganzen verankert die unternehmerische Idee jenseits des Individuums und ist identitätsstiftend für die gesamte Organisation.

Die Saat geht auf

Ein gutes unternehmerisches Manifest beschreibt in einer zeitlosen Qualität die Saat, die zu Beginn gepflanzt worden ist. Kennen wir den Keim, haben wir ein besseres Gefühl dafür, was dem Wachstum dieser Pflanze zuträglich ist, was man ihr zumuten kann und was ihre besonderen Stärken sind. Im bertragenen Sinne können wir am unternehmerischen Manifest erkennen, inwiefern angedachte Veränderungen zur Saat „passen“ und daher eine größere Chance auf Erfolg haben. So wie aus einer Kastanie keine Eiche wird, kann man ein Unternehmen selbst mit den besten Absichten nicht ohne Weiteres von seiner Ausgangsintention entfernen. Anstatt eine Transformation in eine Eiche anzustreben, ist es sinnvoller , sich auf die Entwicklung eines prachtvollen Kastanienbaums zu konzentrieren und das höchste Potenzial zu verwirklichen, das in der Saat des unternehmerischen Manifests angelegt ist.

Wann ein unternehmerisches Manifest besonders wertvoll ist

Die Erarbeitung eines unternehmerischen Manifests ist immer hilfreich, wenn Sie bereits einige Jahre oder Jahrzehnte mit Ihrem Unternehmen „gelebt“ haben, eine Transformation ansteht oder Ermüdungserscheinungen auftreten. Vielleicht haben Sie das Gefühl, dass die Begeisterung und Motivation in Ihrem Team abhanden gekommen ist, oder die Unternehmenskultur hat sich in eine Richtung entwickelt, die Ihrem Wesen nicht mehr entspricht. In solchen Fällen kann ein bewusst gestaltetes unternehmerisches Manifest einen Prozess der Neuausrichtung in Gang setzen, der Ihre fokussierte Intention in das Unternehmen integriert und dem Ganzen neuen Aufschwung verleiht.*

Auch wenn die Gründung ein gemeinsames Projekt mehrerer Menschen war oder ist, lohnt es sich, die individuellen Motive durch die Erarbeitung eines unternehmerischen Manifests miteinander abzugleichen. Welche Unterschiede gibt es, und wie lassen diese sich produktiv integrieren? Wo ist der gemeinsame rote Faden, der als Richtschnur für das Ganze dienen kann? Mitunternehmer können sich so auf eine gemeinsame Plattform einigen, die auf einer weit persönlicheren Ebene bindet als ein Mission Statement.

Ein unternehmerisches Manifest ist schließlich im Rahmen von Generationswechseln oder Nachfolgeprozessen ein wertvoller Kompass, der organische Übergänge ermöglicht. Wenn die DNA des Unternehmens transparent ist, können Nachfolger oder neue Eigentümer diese in ihre Visionen und Strategien integrieren und die Geschichte des Unternehmens mit guten Aussichten weiterschreiben.

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Denkroutinen und Expertise

Unser Geist und unser Denken sind geprägt durch individuelle und kulturelle Annahmen, Erfahrungen und Wissen. Sobald wir etwas wahrnehmen, beginnen wir aus Gewohnheit damit, es in die uns bekannten Kategorien einzuordnen und zu bewerten. Dadurch erlangen wir möglicherweise vermeintlich mehr Sicherheit. Aber wir vergeben uns die Chance, etwas Neues zu lernen – und manchmal entgehen uns dadurch wesentliche Informationen. Einerseits brauchen wir natürlich Expertise und Erfahrung um bestimmte Problemstellungen schnell einzuschätzen und effektive Lösungen herbeizuführen. Wie soll produktives Arbeiten möglich sein, wenn wir uns nicht auf unser Wissen aus der Vergangenheit verlassen dürfen? Andererseits kann uns genau dieses Wissen daran hindern, Dinge neu und anders zu denken.

Nichtwissen als Ressource

Im Beruf leben wir mit der Annahme, dass Wissen und Erfahrung unser Kapital und unser Schutzschild ist. Wir wenden unendlich viel Energie dafür auf, anderen zu beweisen, dass wir mehr wissen als sie, dass wir als Experten die Lösung für Probleme haben. Die Angst, dass aus Wissenslücken Fallstricke und Blamagen werden, sorgt zum Beispiel dafür, dass Besprechungen unproduktiv in die Länge gezogen werden, weil echtes oder vermeintliches Nichtwissen durch ausuferndes Reden kaschiert wird. Im Mindset des Experten und in Expertenkulturen ist Nichtwissen ein unverzeihlicher Fehler, der manchmal tatsächlich schwerwiegende Konsequenzen nach sich zieht.

Daher mag die Idee des Anfängergeists zunächst mehr als ungewohnt erscheinen – tauglich für spirituelle Sucher, aber gefährlich im praktischen Alltag. Jedoch ermöglicht er uns, Situationen neu zu erfassen und zu ganz anderen Schlüssen als bisher zu kommen. Was wäre, wenn wir nicht ständig aus unserer gedanklichen Routine oder aus dem Druck des Wissenmüssens heraus reagieren sondern gelegentlich mit dem Staunen des Anfängers einfache Fragen stellen? Wenn wir das bewusste Nichtwissen des Anfangs als Lernchance begreifen?

Als Anfänger offen für neue Informationen

Tagtäglich begegnen wir Menschen in unserem Arbeitsumfeld, von denen wir uns anhand von Erfahrungen oder Äußerlichkeiten ein Bild gemacht haben. Aber ist dieses Bild wirklich wahr? Welche Chancen haben andere, sich zu verändern, wenn wir in ihnen immer dasselbe sehen? Gehen wir jedoch mit dem Anfängergeist in die Begegnung, können sich neue Potenziale eröffnen. Vielleicht fällt uns etwas am Gegenüber auf, was wir bisher noch nie bemerkt haben. Oder wir hören einen Satz, den wir früher unter „Standard” abgespeichert hätten, und fragen stattdessen nach, was damit gemeint ist. Das Gespräch könnte dadurch eine neue Wendung nehmen und unerwartete Ergebnisse liefern. Gleiches gilt für langanhaltende Schwierigkeiten und Probleme, an denen sich Experten bereits die Zähne ausgebissen haben. Eine einfache Frage aus der Haltung des Anfängergeists kann den Weg zur Lösung freilegen, der bisher übersehen wurde. Denn je mehr wir davon ausgehen, dass wir nichts wissen, desto offener sind wir für alle Informationen, d.h. wir  selektieren weniger und nehmen mehr von dem wahr, was da ist. Oft genug sind es gerade die offensichtlichsten Dinge, die unserem geschulten Expertengeist entgehen.

Übung macht den Meister

Der Anfängergeist ist eine wunderbare Begrifflichkeit, um uns mit einem Wort daran zu erinnern, unseren Geist zu öffnen und Denkgewohnheiten hinter sich zu lassen. Je mehr wir uns in der Haltung des Anfängers üben, desto leichter gelingt es uns, situativ “umzuschalten” und mit anderen Augen zu sehen. In Unternehmen und Teams kann der Anfängergeist gemeinsam im Dialog geübt und praktiziert werden. Eine ehrliche Dialogkultur lebt davon, dass wir regelmäßig mit der Annahme des Nichtwissens und einer kindlichen Neugier in unsere Gespräche gehen. Mit dieser Einstellung können wir langanhaltende Schwierigkeiten anders sehen und echte Probleme lösen. Mehr noch: wir können wirklich etwas Neues lernen und unseren Horizont dauerhaft erweitern. Dies ist eine wesentliche Grundlage für Kreativität und Wandel – auch für Experten.

Literatur:
Shunryu Suzuki: Zen-Geist Anfänger-Geist. Unterweisungen in Zen-Meditation. Theseus Verlag, 1975 (erste Auflage)

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Eines der berühmtesten Märchen der Gebrüder Grimm hat eine längere Vorgeschichte, die dazu führt, dass eine wunderschöne Königstochter in einen hundertjährigen Schlaf versetzt wird. Zwar hat es auch diese Vorgeschichte in sich, aber zum Verständnis des Dornröschen-Prinzips reicht uns die Hinführung zum grandiosen Finale.

Dieses beginnt mit der Szene, in der Dornröschen sich an ihrem fünfzehnten Geburtstag an einer Spindel sticht und in ihren berühmten hundertjährigen Schlaf fällt, der sich über das ganze Schloss verbreitete, über den gesamten Hofstaat bis hin zu den Fliegen an der Wand. Und nun der Clou:

Rings um das Schloss aber begann eine Dornenhecke zu wachsen, die jedes Jahr höher ward, und endlich das ganze Schloss umzog und darüber hinauswuchs, dass gar nichts davon zu sehen war, selbst nicht die Fahne auf den Dach.

Es ging aber die Sage in dem Land von dem schönen schlafenden Dornröschen … also dass von Zeit zu Zeit Königssöhne kamen und durch die Hecke in das Schloss dringen wollten. Es war ihnen aber nicht möglich, denn die Dornen, als hätten sie Hände, hielten fest zusammen, und die Jünglinge blieben darin hängen, konnten sich nicht wieder losmachen und starben eines jämmerlichen Todes.

Nach langen Jahren kam wieder einmal ein Königssohn in das Land, und hörte, wie ein alter Mann von der Dornenhecke erzählte, es sollte ein Schloss dahinter stehen, in welchem eine wunderschöne Königstochter, Dornröschen genannt, schon seit hundert Jahren schliefe, und mit ihr der König und die Königin und der ganze Hofstaat. Er wusste auch von seinem Grossvater, dass schon viele Königssöhne gekommen wären und versucht hätten, durch die Dornenhecke zu dringen, aber sie wären darin hängengeblieben und eines traurigen Todes gestorben.

Da sprach der Jüngling: „Ich fürchte mich nicht, ich will hinaus und das schöne Dornröschen sehen.“ Der gute Alte mochte ihm abraten, wie er wollte, er hörte nicht auf seine Worte. Nun waren aber gerade die hundert Jahre verflossen, und der Tag war gekommen, wo Dornröschen wieder erwachen sollte. Als der Königssohn sich der Dornenhecke näherte, waren es lauter grosse schöne Blumen, die taten sich von selbst auseinander und liessen ihn unbeschädigt hindurch, und hinter ihm taten sie sich wieder als Hecke zusammen.

So gelangt dieser Königssohn in das Schloss, findet Dornröschen und gibt ihr den berühmten Kuss der Erweckung, mit dem auch der ganze Hofstaat einschließlich der Fliegen an der Wand wieder aufwachen. Das Happy End lässt nich lange auf sich warten: Und da wurde die Hochzeit des Königssohns mit dem Dornröschen in aller Pracht gefeiert, und sie lebten vergnügt bis an ihr Ende.

Die Aufgabe: 100 Jahre warten

In diesem Märchen geht es um den richtigen Zeitpunkt.  Der letzte Königssohn ist allein dadurch erfolgreich, dass er zur richtigen Zeit erscheint, offenbar ohne es zu wissen.

Wie oft erleben wir das: an einer bestimmte Stelle in unserem Leben bewegt sich nichts. Unsere Suche nach einer neuen Perspektive endet immer wieder in einer Sackgasse. Ein Projekt stagniert im Gestrüpp der Anforderungen. Eine Organisation widersteht hartnäckig allen Versuchen, sich verändern zu lassen. Irgendwo liegt das Dornröschen und wartet nur auf den einen Kuss, damit alles wieder zum Leben erwacht, und der Weg dorthin ist versperrt. Wir kämpfen bis zur Erschöpfung und ziehen uns Blessuren zu, bis die Widerstände uns zum Aufgeben zwingen.

Die Lösung: zur rechten Zeit am rechten Ort

Und irgendwann, wenn man die Hoffnung schon fast aufgegeben hat, kommt jemand oder etwas, dem sich die Türen wie von selbst öffnen. Die Dornenhecke weicht zurück, wir können wie in einem Wunder direkt auf das Schoss zugehen und den Schatz finden. Auf dem Weg sehen wir noch die Überreste der vielen anderen, die es nicht geschafft haben.

Es ist leicht zu glauben, dass die Vorgänger Versager oder alle vorherigen Versuche Fehlleistungen waren; und noch leichter zu glauben, dass man selbst aufgrund seiner Besonderheit den Preis errungen hat. Das Märchen sagt uns jedoch, dass die einzig erforderliche Qualifikation darin besteht, als Prinz den Versuch zur rechten Zeit zu wagen und sich nicht durch die Bedenken der Alten („das haben wir schon zigmal versucht“) zurückhalten zu lassen.

Mehr noch: wenn wir uns der Dornenhecke achtsam nähern, können wir sogleich erkennen, ob die Zeit reif ist, denn dann sehen wir statt Dornen schöne große Blumen.

Die Relevanz für Transformation in Unternehmen

Systeme, Organisationen und Unternehmen haben Zyklen und Phasen, deren Dauer und Beharrungsvermögen sich oft unserem logischen Verstand entziehen. Sie liegen sprichwörtlich im Dornröschenschlaf. Die Dornen halten zusammen, als ob sie Hände wären, jeder Versuch der Öffnung wird im Keim erstickt. Ihre Zeit ist noch nicht gekommen.

Und woher wissen wir, dass der Zeitpunkt der richtige ist? Genau – die Dornenhecke erblüht, Hindernisse lösen sich auf, Blockaden verschwinden, als ob sie nie gewesen wären. Menschen werden wach und sind uns zugewandt, greifen ihre Arbeit auf und kommen in die neue Zeit. Alles geschieht mit Leichtigkeit und Selbstverständlichkeit. Wir müssen uns nicht hindurch kämpfen, um unser Ziel zu erreichen, sondern der Schatz wird uns anstrengungslos zuteil.

Wenn wir uns einem System, einem Bereich oder einer Aufgabe mit Achtsamkeit nähern und beobachten, was passiert anstatt einfach loszustürmen, können wir erkennen, ob die Zeit reif ist oder ob wir uns besser anders orientieren. Folgen wir der Spur, wo die Hecke ihre undurchdringliche Qualität als Schutzpanzer verliert und sich von selbst öffnet, wo wir zur rechten Zeit am rechten Ort sind. Das ist das Dornröschen-Prinzip.

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