Trommeln als Sprache

Trommeln ist seit Jahrtausenden eine Form der Kommunikation. Komplexe Rhythmen oder Polyrythmen entstehen immer in Gruppen, oft mit unterschiedlichen Instrumenten, die durch ihren jeweils eigenen Rhythmus miteinander sprechen, gegenseitige Pausen nutzen, ihre eigene Tonart einbringen und im Zusammenspiel ein filigranes Gewebe erzeugen.

Daher gilt es, neben der eigenen Sprache auch die Sprache der anderen Instrumente zu kennen und zu verstehen. Man muss sich aufeinander einlassen und aufmerksam zuhören, damit das Stück als ein Ganzes schwingt: es ist viel mehr als die Summer seiner Teile. Insofern hat gemeinsames Musizieren mit Perkussionsinstrumenten viel mit dem Dialog gemeinsam: der Fokus liegt auf dem Zusammenspiel unterschiedlicher Stimmen, die durch den bewussten Austausch untereinander etwas Neues schaffen.

Den Rhythmus halten

Wie einfach ist das denn – so dachte ich. Tatsächlich ist es eine Kunst, einen Rhythmus ganz konsequent und regelmäßig über eine längere Zeit zu halten. Häufig wurde ich ermahnt, nicht zu schnell oder „zu weit vorne“ zu spielen. Den Schlag an der richtigen Stelle zu setzen, eher langsamer und dafür richtig – das war für mich nicht selbstverständlich. Zu groß war die Sorge, den richtigen Zeitpunkt zu verpassen oder aus dem Takt zu kommen und daher lieber zu früh als zu spät zu sein. So oder so – dicht vorbei ist im Rhythmus auch daneben und muss korrigiert werden. Mit der Zeit lernte ich, ein genaueres Gefühl für das richtige Timing zu entwickeln und konnte dadurch sowohl besser mit anderen spielen als auch meine Fähigkeiten zur Improvisation entwickeln.

Das richtige Timing im Sinne eines nachvollziehbaren regelmäßigen Rhythmus ist grundlegend für den Zusammenhalt der Gesamtstruktur, denn so entsteht Orientierung und Klarheit. Als Führungskraft macht es sich bezahlt auf den Rhythmus und das Timing im Umgang mit dem Team zu achten. Zum Beispiel durch Regeltermine, Einhaltung von vereinbarten Terminen und angesetzten Zeiten. Das gibt dem Team Sicherheit in der Organisation ihrer Zeit und ermöglicht effektiveres Arbeiten für alle.

Ein Gefühl für das Musikstück entwickeln

Jedes Stück ist anders und will anders begleitet werden. Manchmal braucht es einen sanften und unterstützenden Rhythmus, manchmal ist feuriges Treiben angezeigt. Je nach Musik gilt es, sich eher in den Rhythmus hineinzulegen oder ganz eindeutig strukturierende Akzente zu setzen.

Genauso ist auch jedes Team und jede Gruppe verschieden und muss sich in unterschiedlichen Situationen bewähren. In der Führung gilt es darauf zu achten, wann ein entspannterer Rhythmus angesagt ist – zum Beispiel in Jahresgesprächen mit Mitarbeitenden oder in Retrospektiven – und wann ein energetisierendes Tempo Menschen in Bewegung setzen soll, zum Beispiel in einem Kick-off für ein größeres Projekt.

Improvisieren mit Maß

Wenn wir bei Percussion an Improvisation denken, kommt sogleich der Gedanke an ein Trommelfeuer im Solo auf. Tatsächlich ist die begleitende Improvisation mit viel mehr Feingefühl unterwegs. Akzente setzen, Pausen nutzen, eine Melodie entwickeln, Wirbel als Verzierung – all diese Elemente gekonnt einzusetzen erfordert nicht nur ein Mindestmaß an technischem Können, sondern auch ein Gespür für Timing im Zusammenspiel mit anderen. Wann bin ich dran? Wie lange? Wann ist es Zeit, die anderen „zu Wort“ kommen zu lassen?

In jedem Meeting gibt es Zeiten für klare Abläufe und Zeiten für Improvisationen – wenn eine einzelne Person mit ihrem Instrument und Thema im Vordergrund steht. Entscheidend hierbei ist, dass die Improvisation immer noch zum Gesamtbild passt und Rücksicht auf die anderen nimmt. So können reihum Soli vergeben werden oder – wenn die Gruppe sehr gut eingespielt ist – die Improvisation im wie von selbst Wechsel erfolgen.

Takt und Struktur geben

Im Zusammenspiel ist auch die einfachste Stimme wichtig, denn es braucht ein Instrument, das den Takt gibt und hält. Und im Gegensatz zu unseren landläufigen Ideen des Taktgebers als jemanden, der vorne steht und „ansagt“, erfolgt die Taktgebung im Ensemble von innen und hinten – meistens durch ein einfaches Schlaginstrument wie Klanghölzer. Daran orientiert sich die gesamte Gruppe, das Stück behält den inneren Zusammenhalt und eine klare Struktur. Wenn hier der Takt nicht mehr stimmt, zerfällt das Musikstück, wird schwammig und verliert seine Dynamik.

Die klare Struktur ermöglicht es den anderen Spielerinnen, sich im Rahmen ihrer Stimmen zu bewegen, sich fluide auf das gesamte Stück einzulassen und zu improvisieren. Als Führungskraft kann ich mich fragen, ob ich auch bereit bin, den Takt von hinten zu geben anstatt immer vorne zu stehen. Vielleicht gibt es auch andere Taktgeber im Team. Bekommen diese genügend Wertschätzung für ihre stabilisierende Tätigkeit?

Alle sind beteiligt

Mit das schönste an Perkussion ist die Möglichkeit, dass alle mitmachen können. Denn ein einziger einfacher Rhythmus kann genügen, um einen wertvollen Beitrag zum Ganzen zu leisten – vorausgesetzt, diejenige Person kann den Rhythmus taktsicher halten! So können Perkussionisten unterschiedlicher Niveaus zusammenspielen und wunderbare Musik zustande bringen.

In diesem Sinne lohnt es sich im Team passende Aufgaben für „Neue“ und Nicht-Expertinnen zu finden, die spürbar zum Wohl des Gesamten beitragen. Der Gesamtklang entsteht durch die Vielfalt der Instrumente, und da ist sicher eines dabei, mit dem auch weniger Erfahrene ein Meeting bereichern können. Führung heißt in diesem Fall, Aufgaben entsprechend der Fähigkeiten der Teammitglieder zu verteilen, ohne die einen zu überfordern oder die anderen zu langweilen. Wenn alle wissen, was die einzelne Stimme zum Ganzen beiträgt, entsteht gegenseitige Wertschätzung und Spaß am Zusammenspiel.

Einander nicht in die Quere kommen

„Das wichtigste ist, dass man einander nicht in die Quere kommt.“ Das war die Antwort eines langjährigen Musikers auf meine Frage, was eine Band großartig macht. Dazu gehört genau zu wissen, wann man dran ist und wann man sich zurücknimmt um anderen den Raum für ihren Beitrag zu lassen.

Die Kunst besteht also aus zweierlei. Einerseits muss man seinen eigenen Rhythmus und sein Instrument sicher spielen können. Außerdem gilt es, das genaue Zuhören zu kultivieren – auf jede einzelne Stimme und auch auf das Gesamte. Schlussendlich muss man nicht immer vorne stehen und mit einem Solo brillieren um etwas zu bewirken. Manchmal reicht es einfach den Takt sicher zu halten, damit alle anderen sich auf „ihr Ding“ im Gesamtspiel konzentrieren können und dadurch das Ganze zum Schwingen bringen.

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Letztere sind lebendige und nicht-lineare Phänomene, die im Rahmen der mathematischen Chaostheorie erforscht wurden. Auch hier können kleine Schritte Großes bewirken; allerdings unvorhersehbar und unter Umständen völlig überraschend.  Im Gegensatz zur Berechnung eines Navigationskurses lässt sich in nicht-linearen dynamischen Systemen nicht kalkulieren, wie sich selbst minimale Änderungen der Anfangsbedingungen langfristig auf die Entwicklung des Systems auswirken. Der US-amerikanische Mathematiker und Meteorologe Edward Lorenz, der als Vater der Chaostheorie gilt, prägte in einem Vortrag über  diese Sensitivität von Systemen gegenüber den Ausgangsbedingungen den Begriff des Schmetterlingseffekts. Seinen Berechnungen zufolge ist es möglich, dass der sanfte Flügelschlag eines Schmetterlings in einem Erdteil kleinste atmosphärische Veränderungen bewirkt, die in einem anderen Erdteil einen Tornado auslösen können.

Kleine Schritte – große Wirkung

Dies sind Beispiele dafür, welche Wirkung kleine und unspektakuläre Schritte entfalten können. In einem Fall können wir wissen, wie sich eine Korrektur auswirkt; im anderen Fall ist es völlig offen, ob eine minimale Abweichung überhaupt etwas bewirkt oder uns mit dem Ausmaß ihres Ergebnisses überrascht. Mehr noch: oft genug lässt sich die Wirkung kaum noch auf die Ursache zurückverfolgen.

Was bedeutet das für uns und für unser Leben in komplexen Systemen wie Unternehmen es sind? Könnte der Verlust eines Bleistifts durch die Irrungen und Wirrungen einer Organisation zu einer Unternehmenskrise führen? Oder ein freundliches Wort zur rechten Zeit zu einer sprunghaften Umsatzsteigerung? Es liegt in der Natur von komplexen Systemen, dass das lineare Prinzip von Ursache und Wirkung als Erklärungs- und Handlungsmuster nur bedingt taugt. Unternehmen sind keine Maschinen oder Uhrwerke, sondern werden durch den menschlichen Faktor geprägt. Daher lässt sich die Wirkung unseres Handelns auch nur bedingt vorhersagen. Wie bei der Navigation in der Schifffahrt ist es erforderlich, lineare und zielorientierte Prozesse innerhalb von komplexen, nicht-linearen und dynamischen Systemen zu steuern.

Toleranz der Unsicherheit

Wir müssen uns also mit einem gewissen Maß an Nicht-Wissen und Unsicherheit auseinandersetzen. Denn egal wie viele Daten wir über einen Sachverhalt erfasst und analysiert haben, einem Ergebnis können wir uns höchstens annähern, so wie bei der Wettervorhersage.

Aus diesem Grund ist das agile Prinzip der kurzfristigen Sprints in komplexen Systemen sehr praktisch. Kleine, machbare Schritte werden über einen kurzen Zeitraum vereinbart und dann evaluiert, bevor die nächsten Schritte definiert werden – anstatt über einen langen Zeitraum einen festen Plan abzuarbeiten. So können laufend Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden, und das Ziel kann sich mit dem Prozess entwickeln und entfalten.

Zielentwicklung und Kurskorrekturen

Wenn wir ein klares Ziel vor Augen haben, können wir also durch kleine Kurskorrekturen viel bewirken. Sie sorgen dafür, dass wir das angestrebte Ziel tatsächlich erreichen, auch wenn es zwischendurch zu Turbulenzen und Wetterumschwüngen kommt.

Es lohnt sich daher, die Wahrnehmung für die kleinen Veränderungen zu schärfen, die einen vom Kurs abbringen können und wo eine Korrektur noch leicht möglich ist. Wartet man zu lange, erfordert die Rückkehr zur zielführenden Bahn Umwege oder gar Rückschritte, bevor man wieder Fahrt aufnehmen kann.

Im positiven Sinne kann eine kleine Abweichung dazu führen, dass ein scheinbar vorgezeichneter Pfad sich ganz anders entwickelt als gedacht – was manchmal sogar zu besseren Ergebnissen führt. Dies gilt zum Beispiel, wenn man einen einmal eigeschlagenen Weg verlassen möchte. Ein kleiner Schritt in eine andere Richtung, die dann konsequent weiter verfolgt wird, kann den gewünschten Effekt über die Zeit herbeiführen.

Das Big Picture

In komplexen Situationen, die allen tiefgreifenden Transformationen zu eigen sind, bewährt es sich hingegen, ein Ziel nicht in allen Details vorzudefinieren, sondern es sich als Teil des Prozesses entwickeln und entfalten zu lassen.

Um hier die Orientierung zu behalten ist es wesentlich, regelmäßig den Blick aus der Vogelperspektive einzunehmen und die jeweiligen Schritte ins Verhältnis zum Big Picture zu setzen. Wie hat uns ein Schritt weitergebracht? Welche erwarteten und unerwarteten Konsequenzen sind eingetreten? Welche veränderten Rahmenbedingungen müssen wir für die weiteren Schritte berücksichtigen? Was ist als nächstes realistisch machbar? Was wollen wir als nächstes ausprobieren, und bis wann?

Orientierung durch Achtsamkeit

Mit der entsprechenden Achtsamkeit lassen sich über solche Reflexionsschleifen auch in komplexen Systemen grundsätzliche und nachhaltige Veränderungen bewirken. Eine unvoreingenommene Haltung auf der Grundlage des Anfängergeistes schärft dabei die Wahrnehmung für die kleinen Dinge, die wie ein Schmetterlingseffekt potenzielle Wirkkraft haben. Auch Dialoge nach David Bohm sind wertvolle Hilfsmittel bei der Navigation von Transformationsprozessen, weil in diesen Runden mögliche Abweichungen untereinander sichtbar und im Gesamtzusammenhang wieder neu synchronisiert werden können.

Ganz nebenbei stärken diese Kurzmeetings den Teamgeist und die gemeinsame Ausrichtung, so dass der Weg in seinen kleinen Schritten schon ein wesentlicher Teil des Ziels wird. Denn wir beginnen zu verstehen, dass unser alltägliches Handeln Konsequenzen hat und werden achtsamer im Umgang miteinander.

Und vielleicht stellen wir dabei fest, dass es doch nicht so ganz egal ist, ob in China ein Sack Reis umfällt!

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Manifest ist ein Begriff aus dem lateinischen und bedeutet ursprünglich „handgreiflich gemacht“ (manifestus). Wenn etwas sich manifestiert, tritt es in Erscheinung und wird sichtbar. Insofern ist jedes Unternehmen eine konkrete Manifestation der Ziele und Absichten seiner Gründerin. Werden diese Ursprungsgedanken auch im Nachhinein in einem unternehmerischen Manifest transparent und bewusst gemacht, entsteht ein erkennbarer roter Faden, der dem Unternehmen seine individuelle Prägung verleiht.

Im Unterschied zum Mission Statement oder einer Vision, die den Auftrag und die Ziele des Unternehmens in Bezug auf den Markt mit einer kollektiven Intention ausdrücken, ist das Manifest ein sehr viel persönlicheres Statement, das von dem Initiator oder dem Gründungsteam ausgeht und dessen individuelle Signatur trägt. Die Erarbeitung dieses Statements führt Sie zurück zum Ursprung des Unternehmens und zu Ihrer wesentlichen Motivation, Unternehmer zu werden.

Der Gründungsimpuls

Die Gründung eines Unternehmens beginnt lange vor dem Eintrag ins Handelsregister oder dem Erscheinen der Homepage. Sie beginnt mit einem konkreten Impuls, einer ersten Idee.

Unternehmer und Unternehmerinnen erinnern sich meistens sehr genau an den Augenblick, in dem die Idee geboren wurde. Sei es im Gespräch mit dem zukünftigen Partner, auf einer Autofahrt oder im Café an einem Sommertag: fragt man nach dem ersten Gründungsimpuls, kommt eine spontane Antwort, die die ganz individuelle Ausprägung des Unternehmens kennzeichnet. Zum Gründungsimpuls gehört immer eine Geschichte, die eine persönliche Leidenschaft oder eine persönliche Situation mit dem unternehmerischen Gedanken verbindet.

Gründungsimpulse sind so verschieden wie die Persönlichkeiten von Unternehmern. Sie reichen von Ideen wie „selbstbestimmt kreativ arbeiten“ oder „Beruf und Familie unter einen Hut bringen“ über „Wissen weitergeben“ bis hin zu „eine überpersönliche Marke etablieren“, um nur einige Beispiele zu nennen. Es ist eine kurze Aussage über Grundwerte und wesentliche Intentionen, die viel tiefer greift als auf den ersten Blick ersichtlich ist.

Der rote Faden

Der Gründungsimpuls stellt vor allem eine innere Haltung und Ausrichtung dar, die sich in der Kultur des Unternehmens, im Führungsstil und in der Art der Zusammenarbeit manifestieren. Diese Haltung bestimmt mehr oder weniger direkt auch die Organisationsform oder die Auswahl von Partnerinnen und Kollegen. So mancher gefühlte oder reale Konflikt im Unternehmen kann auf die fehlende Resonanz mit dem Gründungsimpuls zurückgeführt (und auf dieser Ebene auch gelöst) werden. So zieht er sich wie ein unsichtbarer roter Faden durch die Geschichte des Unternehmens und bestimmt dessen Geschicke mit.

Die Frage danach, welche Relevanz der Gründungsimpuls heute noch hat, bringt diesen roten Faden ans Licht. Die Rückbesinnung auf die Ausgangsidee fördert zu Tage, was möglicherweise verschüttet wurde und wieder zum Leben erweckt werden soll; was sich über die Zeit gehalten hat und was bewahrenswert ist.

Die eigene Rolle

Die Rolle der Unternehmerin ist vielfältig und verändert sich im Lauf der Unternehmensgeschichte. Während am Anfang eher die konkrete Arbeit an Produkten und Projekten im Vordergrund steht, steigt der Anteil der Managementaufgaben kontinuierlich mit dem Wachstum der Organisation. Daher ist es wichtig, das eigene Wollen und die eigene Rolle als Unternehmer im Unternehmen zu klären und sich selbst in der Organisation entsprechend zu verorten.

Was will ich als Unternehmerin für mich persönlich? Was will ich für das Unternehmen? Es ist erhellend, sich selbst in Bezug auf sein Unternehmen zu betrachten und zu benennen, wo die eigenen Wünsche im Unterschied zu den Wünschen für das Unternehmen liegen. Die Antworten sind hier ebenso individuell wie die Unternehmerpersönlichkeiten und fließen in das unternehmerische Manifest mit ein.

Sinnstiftung und Identität

Jedes Unternehmen ist eingebettet in einen größeren sozialen Kontext und lebt vom Austausch mit dem Umfeld, sei es mit Kunden, Mitarbeitern oder anderen Dienstleistern. Die Existenz des Unternehmens wird primär über Sinn und Wert des Austauschs für die Beteiligten gesichert. Im unternehmerischen Manifest muss also auch die Frage nach der Sinnstiftung für die betroffenen Menschen und die Umwelten beantwortet werden. Die Verbindung von den persönlichen Beweggründen zur Sinnhaftigkeit im Rahmen des Großen und Ganzen verankert die unternehmerische Idee jenseits des Individuums und ist identitätsstiftend für die gesamte Organisation.

Die Saat geht auf

Ein gutes unternehmerisches Manifest beschreibt in einer zeitlosen Qualität die Saat, die zu Beginn gepflanzt worden ist. Kennen wir den Keim, haben wir ein besseres Gefühl dafür, was dem Wachstum dieser Pflanze zuträglich ist, was man ihr zumuten kann und was ihre besonderen Stärken sind. Im bertragenen Sinne können wir am unternehmerischen Manifest erkennen, inwiefern angedachte Veränderungen zur Saat „passen“ und daher eine größere Chance auf Erfolg haben. So wie aus einer Kastanie keine Eiche wird, kann man ein Unternehmen selbst mit den besten Absichten nicht ohne Weiteres von seiner Ausgangsintention entfernen. Anstatt eine Transformation in eine Eiche anzustreben, ist es sinnvoller , sich auf die Entwicklung eines prachtvollen Kastanienbaums zu konzentrieren und das höchste Potenzial zu verwirklichen, das in der Saat des unternehmerischen Manifests angelegt ist.

Wann ein unternehmerisches Manifest besonders wertvoll ist

Die Erarbeitung eines unternehmerischen Manifests ist immer hilfreich, wenn Sie bereits einige Jahre oder Jahrzehnte mit Ihrem Unternehmen „gelebt“ haben, eine Transformation ansteht oder Ermüdungserscheinungen auftreten. Vielleicht haben Sie das Gefühl, dass die Begeisterung und Motivation in Ihrem Team abhanden gekommen ist, oder die Unternehmenskultur hat sich in eine Richtung entwickelt, die Ihrem Wesen nicht mehr entspricht. In solchen Fällen kann ein bewusst gestaltetes unternehmerisches Manifest einen Prozess der Neuausrichtung in Gang setzen, der Ihre fokussierte Intention in das Unternehmen integriert und dem Ganzen neuen Aufschwung verleiht.*

Auch wenn die Gründung ein gemeinsames Projekt mehrerer Menschen war oder ist, lohnt es sich, die individuellen Motive durch die Erarbeitung eines unternehmerischen Manifests miteinander abzugleichen. Welche Unterschiede gibt es, und wie lassen diese sich produktiv integrieren? Wo ist der gemeinsame rote Faden, der als Richtschnur für das Ganze dienen kann? Mitunternehmer können sich so auf eine gemeinsame Plattform einigen, die auf einer weit persönlicheren Ebene bindet als ein Mission Statement.

Ein unternehmerisches Manifest ist schließlich im Rahmen von Generationswechseln oder Nachfolgeprozessen ein wertvoller Kompass, der organische Übergänge ermöglicht. Wenn die DNA des Unternehmens transparent ist, können Nachfolger oder neue Eigentümer diese in ihre Visionen und Strategien integrieren und die Geschichte des Unternehmens mit guten Aussichten weiterschreiben.

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Denkroutinen und Expertise

Unser Geist und unser Denken sind geprägt durch individuelle und kulturelle Annahmen, Erfahrungen und Wissen. Sobald wir etwas wahrnehmen, beginnen wir aus Gewohnheit damit, es in die uns bekannten Kategorien einzuordnen und zu bewerten. Dadurch erlangen wir möglicherweise vermeintlich mehr Sicherheit. Aber wir vergeben uns die Chance, etwas Neues zu lernen – und manchmal entgehen uns dadurch wesentliche Informationen. Einerseits brauchen wir natürlich Expertise und Erfahrung um bestimmte Problemstellungen schnell einzuschätzen und effektive Lösungen herbeizuführen. Wie soll produktives Arbeiten möglich sein, wenn wir uns nicht auf unser Wissen aus der Vergangenheit verlassen dürfen? Andererseits kann uns genau dieses Wissen daran hindern, Dinge neu und anders zu denken.

Nichtwissen als Ressource

Im Beruf leben wir mit der Annahme, dass Wissen und Erfahrung unser Kapital und unser Schutzschild ist. Wir wenden unendlich viel Energie dafür auf, anderen zu beweisen, dass wir mehr wissen als sie, dass wir als Experten die Lösung für Probleme haben. Die Angst, dass aus Wissenslücken Fallstricke und Blamagen werden, sorgt zum Beispiel dafür, dass Besprechungen unproduktiv in die Länge gezogen werden, weil echtes oder vermeintliches Nichtwissen durch ausuferndes Reden kaschiert wird. Im Mindset des Experten und in Expertenkulturen ist Nichtwissen ein unverzeihlicher Fehler, der manchmal tatsächlich schwerwiegende Konsequenzen nach sich zieht.

Daher mag die Idee des Anfängergeists zunächst mehr als ungewohnt erscheinen – tauglich für spirituelle Sucher, aber gefährlich im praktischen Alltag. Jedoch ermöglicht er uns, Situationen neu zu erfassen und zu ganz anderen Schlüssen als bisher zu kommen. Was wäre, wenn wir nicht ständig aus unserer gedanklichen Routine oder aus dem Druck des Wissenmüssens heraus reagieren sondern gelegentlich mit dem Staunen des Anfängers einfache Fragen stellen? Wenn wir das bewusste Nichtwissen des Anfangs als Lernchance begreifen?

Als Anfänger offen für neue Informationen

Tagtäglich begegnen wir Menschen in unserem Arbeitsumfeld, von denen wir uns anhand von Erfahrungen oder Äußerlichkeiten ein Bild gemacht haben. Aber ist dieses Bild wirklich wahr? Welche Chancen haben andere, sich zu verändern, wenn wir in ihnen immer dasselbe sehen? Gehen wir jedoch mit dem Anfängergeist in die Begegnung, können sich neue Potenziale eröffnen. Vielleicht fällt uns etwas am Gegenüber auf, was wir bisher noch nie bemerkt haben. Oder wir hören einen Satz, den wir früher unter „Standard” abgespeichert hätten, und fragen stattdessen nach, was damit gemeint ist. Das Gespräch könnte dadurch eine neue Wendung nehmen und unerwartete Ergebnisse liefern. Gleiches gilt für langanhaltende Schwierigkeiten und Probleme, an denen sich Experten bereits die Zähne ausgebissen haben. Eine einfache Frage aus der Haltung des Anfängergeists kann den Weg zur Lösung freilegen, der bisher übersehen wurde. Denn je mehr wir davon ausgehen, dass wir nichts wissen, desto offener sind wir für alle Informationen, d.h. wir  selektieren weniger und nehmen mehr von dem wahr, was da ist. Oft genug sind es gerade die offensichtlichsten Dinge, die unserem geschulten Expertengeist entgehen.

Übung macht den Meister

Der Anfängergeist ist eine wunderbare Begrifflichkeit, um uns mit einem Wort daran zu erinnern, unseren Geist zu öffnen und Denkgewohnheiten hinter sich zu lassen. Je mehr wir uns in der Haltung des Anfängers üben, desto leichter gelingt es uns, situativ “umzuschalten” und mit anderen Augen zu sehen. In Unternehmen und Teams kann der Anfängergeist gemeinsam im Dialog geübt und praktiziert werden. Eine ehrliche Dialogkultur lebt davon, dass wir regelmäßig mit der Annahme des Nichtwissens und einer kindlichen Neugier in unsere Gespräche gehen. Mit dieser Einstellung können wir langanhaltende Schwierigkeiten anders sehen und echte Probleme lösen. Mehr noch: wir können wirklich etwas Neues lernen und unseren Horizont dauerhaft erweitern. Dies ist eine wesentliche Grundlage für Kreativität und Wandel – auch für Experten.

Literatur:
Shunryu Suzuki: Zen-Geist Anfänger-Geist. Unterweisungen in Zen-Meditation. Theseus Verlag, 1975 (erste Auflage)

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David Bohm, ein amerikanischer Physiker und Philosoph, hat sich vor diesem Hintergrund intensiv mit den philosophischen Grundlagen des Dialogs auseinandergesetzt. Seine Gedanken wiederum sind im Dialogue Project am Massachusetts Institute of Technology als eigene Methode für die unternehmerische Praxis weiterentwickelt worden.

Dialog nach David Bohm

Bohms Konzeption des Dialogs entstand durch seinen intensiven Austausch mit dem indischen Denker Jiddu Krishnamurti. Krishnamurti und Bohm gehen davon aus, dass gesellschaftliche und persönliche Probleme ihre Ursache in unseren konditionierten und unhinterfragten Denkprozessen und vorgelagerten Annahmen haben. Bohms Anliegen ist es, durch Dialog einen Rahmen zu schaffen, in dem genau diese Annahmen und Prozesse in Gruppen beobachtet und thematisiert werden können – um sie als Annahmen zu enttarnen, die wir loslassen können. Dadurch wird Raum frei für neue Perspektiven und Denkweisen, die zu nachhaltigen Veränderungen in unserem Handeln führen.

Damit sich das Potenzial des Dialogs optimal entfalten kann, ist ein Rahmen mit bestimmten Grundregeln erforderlich. Es ist essenziell, dass im Dialog selbst keine Entscheidungen getroffen oder ein bestimmtes Ergebnis erzielt werden soll. Es gibt keine Diskussion und keinen Aktionsplan, noch nicht einmal eine Agenda. Denn all dem liegen bereits prägende Annahmen zugrunde: Annahmen darüber worüber zu sprechen ist, welches Ergebnis wünschenswert wäre, welches Argument überzeugender ist oder welche Aktionen nützlich sind. Diese Annahmen beschränken den Dialog, weil Themen und Denkprozesse bereits vorgegeben werden.

Ziel des Dialogs – sofern man überhaupt von einem Ziel im Dialog sprechen kann – ist jedoch, in aller Offenheit ein Thema zu untersuchen, um zu einem vertieften Verständnis der gedanklichen Prozesse zu kommen, die unser Handeln steuern. Daraus ergeben sich neue Erkenntnisse und neue Möglichkeiten des Handelns.

Die dialogische Haltung

Die wesentliche Voraussetzung für einen Dialog im Sinne Bohms ist eine Haltung der Offenheit und der achtsamen Wahrnehmung ohne zu bewerten. Die Aufmerksamkeit im Dialog liegt auf der Beobachtung und Mitteilung dessen, was in der Gruppe und mit einem selbst passiert, wenn Dinge geäußert und Ansichten kundgetan werden. Diese Haltung ermöglicht es, auch die eigenen Annahmen wertfrei zur Kenntnis zu nehmen und in Frage zu stellen, anstatt sie zu verteidigen. Dadurch wird der Weg frei für Neues und Anderes, individuell und in Gruppen.

Annahmen erkunden: was ist notwendig?

Bohm erläutert eine solche dialogische Erkundung am Beispiel der Notwendigkeit. Wenn wir etwas für notwendig erachten, ist eine Verhandlung nicht möglich. Sobald also unterschiedliche Meinungen darüber, was absolut notwendig ist, im Raum stehen, entsteht eine schwer aufzulösende Polarisierung. Dies ist eine häufig anzutreffende Situation nicht zuletzt in Unternehmen, wenn es beispielsweise darum geht, wie bei begrenzten Mitteln Geld und Ressourcen verteilt werden sollen. Dramatische Ausmaße nehmen diese Konflikte an, wenn aus Gründen der vermeintlichen Notwendigkeit Menschenleben geopfert werden, wie in kriegerischen Auseinandersetzungen. Die üblichen Wege der Diskussion versagen hier, und es entsteht Konflikt.

Im Dialog besteht die Möglichkeit, über diesen Konflikt hinauszugehen indem die Frage nach der Annahme gestellt wird: Ist diese und jene Sache wirklich absolut notwendig? Was heißt absolut notwendig? Gibt es vielleicht noch andere Notwendigkeiten? Auf diesem Weg kann die Erkenntnis reifen, dass wir uns durch Vorstellungen vom absolut Notwendigen begrenzen und im Konflikt verhaftet bleiben. Daraus kann in einer Gruppe die Freiheit entstehen, sich auf andere Rangordnungen des Notwendigen einzulassen. Echte Veränderung und Transformation werden möglich.

Das MIT Dialogprojekt: die praktische Anwendung in Unternehmen

William Isaacs am Massachusetts Institute of Technology griff den Ansatz Bohms auf und initiierte in den 1990er Jahren das MIT Dialogue Project für die praktische Anwendung in Organisationen. Isaacs und sein Team entwickelten ein Vorgehen, mit dem über mehrere Gesprächsrunden hinweg das erforderliche Vertrauen in die Kraft des Dialogs in Gruppen aufgebaut werden können. Dazu gehören die Entwicklung von vier dialogischen Kompetenzen. Als wichtiges ergänzendes Element stellte sich außerdem die Moderation oder „facilitation“ i.S.d. Ermöglichens heraus. Die Moderation sorgt dafür, dass der dialogische Rahmen („container“) in Raum und Zeit gehalten wird und schafft dadurch Sicherheit für die Gruppe – eine wesentliche Voraussetzung für Offenheit untereinander.

Die Dialogmethode wurde in großen Unternehmen mit festgefahrenen Strukturen, im Konfliktmanagement und sogar in schweren Krisen erprobt und weiterentwickelt. Tiefe Gräben ließen sich überwinden und neue gemeinsame Wege gehen. Isaacs berichtet unter anderem über ein traditionsreiches Stahlwerk, in dem seit Jahren verhärtete Fronten zwischen Management und Produktion die Weiterentwicklung des Unternehmens behinderten. Zum ersten Mal seit Generationen entstanden durch die Dialoge in diesem Unternehmen gemeinsame Aktionspläne um ständig wiederkehrende Probleme zu lösen, so dass Geldgeber zu neuen Investitionen in das Stahlwerk veranlasst wurden.

Ein Gewinn für alle

Das entscheidende Ergebnis in den Initiativen des Dialogue Project war die bleibende Veränderung der Gesprächskultur in den jeweiligen Organisationen. Die Praxis des Dialogs führt zu einer verfeinerten Wahrnehmung, die sich nicht mehr rückgängig machen lässt. Man erkennt schneller, wo Denkblockaden bestehen und ist in der Lage, dies zu thematisieren. Wenn die Kunst des gemeinsamen Denkens im Dialog einmal Fuß gefasst hat, strahlt sie in das gesamte Umfeld nachhaltig aus. Es entsteht mehr Vertrauen zueinander und Informationen können freier fließen. Das führt auf ganz natürlichem Wege zu konstruktiveren Arbeitsbeziehungen und besseren Entscheidungen – ein Gewinn für alle.

Literatur: David Bohm: Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussion. (2017) und William Isaacs: Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. (2011)

Erfahren Sie mehr im offenen Einstiegsworkshop: Im Dialog sein

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